Этот человек профессионал или новичок?
Если вы планируете нанять друга, который является новичком в свадебной индустрии, оцените свои приоритеты, прежде чем принять решение.
Например, если фотографии с торжества очень важны для вас, нанять профессионального фотографа с большим опытом за плечами, вероятно, будет предпочтительнее.
Ваш друг мечтает пополнить свое портфолио кадрами с вашей свадьбы? Вы можете пригласить его вторым фотографом на церемонию, сделать с ним несколько фотографий предсвадебной подготовки или лавстори, или же наоборот попросить поснимать гостей на банкете.
Если ваш знакомый, наоборот, имеет большой опыт работы в свадебной индустрии и готов серьезно помочь с организацией торжества, совместная работа может быть очень интересной и приятной. Только не ограничивайтесь обсуждением на словах и заключите договор на случай, если что-нибудь пойдет не так.
Вас привлекает исключительно дружеская скидка?
Это очень каверзный вопрос. Если ваш друг профессионал и при этом предлагает вам хорошую скидку, важно убедиться, что его услуги будут одинаково качественными независимо от цены. По сути, скидка от знакомого человека — это просто знак вежливости.
Но когда вы получаете большую скидку и при этом плохую или урезанную услугу (например, дизайнера, который не даст вам возможности выбрать оформление сайта и карточек), экономия не стоит того.
Вы наверняка хотите, чтобы ваш друг или родственник был с вами таким же гибким, внимательным и щепетильным, как и с любым клиентом, поэтому важно, чтобы он чувствовал, что его работа будет хорошо оплачиваться — с этой токи зрения на скидки лучше не рассчитывать.
Каковы ваши риски?
Риски полностью зависят от того, для чего вы нанимаете близких людей и чего вы от них ожидаете. Допустим, ваша двоюродная бабушка подрабатывает каллиграфом и предложила подписать приглашения. Подумайте, чем вы рискуете.
Скажем, в конечном итоге неправильно сложила конверты и перепачкала их, и у вас нет времени, чтобы обратиться к профессиональному каллиграфу и все переделать.
Конечно, здесь есть простое решение: вы можете быстро напечатать конверты на принтере, и ущерб будет не так велик.
А вот если вы, например, нанимаете друга, который работает студийным фотографом, чтобы запечатлеть главные моменты вашей свадьбы, риск уже выше. Этот человек не привык снимать в ситуации, когда нет идеального света, сцены быстро сменяют одна другую, а вокруг него толпа гостей. Он вполне может быть обескуражен масштабом мероприятия и в итоге сделать кадры низкого качества.
В любом случае, не считайте себя обязанными тому или иному человеку только потому, что это ваш родственник или друг. Даже если вы приняли решение отказаться от услуг близкого, это не повод чувствовать свою вину.
Объясните, что вам хотелось бы видеть человека гостем на вашем празднике, чтобы он насладился происходящим и не воспринимал это как часть своей работы.
Кроме того, вы можете пообещать, что при случае порекомендуете его как подрядчика другим своим знакомым.
Константин Семенихин, Артем Виндриевский
О чем следует помнить, нанимая на работу друзей
Коммуникации Джозеф Гренни 4 мая 2018 
KEYSTONE-FRANCE/GETTY IMAGES
Я рано пришел в бизнес. К моменту, когда мне исполнилось 17, я был партнером в быстро развивающейся компании. Я решил позвать к себе на работу близкого друга моего отца, и был в восторге, что он согласился на мое предложение.
Однако с самого начала я чувствовал себя неловко. Этот человек знал меня с тех времен, когда я ходил под стол пешком. Мне никак не удавалось воспринимать себя как его босса. Похожие чувства испытывал и он.
Ситуация обострилась, когда друг моего отца начал опаздывать на работу и уходить раньше положенного времени, подделывать отчеты о представительских расходах и заключать с клиентами сделки, о которых он никому не рассказывал до момента, когда можно было обналичить чек. Я не знал, как поступить.
Когда я высказывал свои опасения, он отеческим тоном успокаивал меня, говоря, что все в порядке. Когда я жаловался на нарушения правил, он упрекал меня в наивности. Спустя почти год страданий (которые я навлек на себя сам) я наконец-то уволил его.
Я поклялся, что больше никогда не буду нанимать друзей. В число моих аргументов входили соображения относительно того, что лишь немногие дружеские отношения могут пережить такой драматический сдвиг и что можно быть другом или начальником, но не и тем, и другим одновременно.
С тех пор я повзрослел и, к счастью, узнал, что мои соображения были не совсем верны.
Я наблюдал и изучал дружеские отношения между начальниками и подчиненными — и даже побывал в обеих ролях — и теперь знаю, что необходимо для того, чтобы подобное партнерство развивалось успешно.
Ключевой фактор — правильное соотношение терпения и откровенности перед приемом на работу и во время этого процесса. Вот как необходимо поступать.
Не заводите разговоров о приеме на работу, если вы не сможете впоследствии отказать этому кандидату. Спросите себя: «Если я заговорю с ним о работе, смогу ли я впоследствии сказать: „Я не могу предложить тебе это место?»» Если не сможете, вы заранее обречены.
Если в ситуации, когда правильным решением было бы отказать другу в должности, вы не смогли бы сказать «нет» из-за собственной неуверенности или сомнений относительно эмоциональной зрелости вашего друга, даже не раздумывайте о том, стоит ли становиться начальником этого человека.
В противном случае вы из соображений логики или из страха ответите согласием, о чем впоследствии, возможно, очень пожалеете. Вы не сможете эффективно руководить его деятельностью, когда он начнет на вас работать.
Если ваш друг уже затронул вопрос о месте, честно откажитесь его обсуждать. Скажите: «Я не думаю, что смогу быть одновременно твоим начальником и твоим другом». Возможно, вам придется столкнуться с обидой, однако, если он действительно обидится на вас, это значит, что он начал бы презирать вас, если бы вы уволили его.
Выделите себе запасной путь. Если вы решите серьезно рассмотреть возможность взять друга на работу, будьте объективны в своих ожиданиях и объясните себе, что, скорее всего, вам придется отказаться от этой идеи. Если ваш друг ожидает от этой должности слишком многого, вы заранее проиграли.
Не поощряйте его фантазии. Скажите что-то вроде: «Я понимаю возможные преимущества работы в одном месте. Тем не менее, мне кажется, что у такой ситуации больше минусов, чем плюсов. Я хотел бы проанализировать эту возможность, но сразу хочу предупредить, что я сомневаюсь в здравости этой идеи».
Заранее обсудите границы. Не обманывайте себя, думая, что быть хорошим другом — значит почти наверняка быть хорошим работником. Иногда замечательный друг может оказаться ленивым, мелочным, обидчивым, нечестным или даже способным интриговать.
Давайте признаем: иногда вы сами можете вести себя подобным образом. Перед тем, как изучить профессиональные качества кандидата, попробуйте вместе подумать над тем, как вы будете справляться со сложными ситуациями.
К примеру, спросите своего друга, как он будет реагировать, когда:
- — вы отмените принятое им решение;
- — вы дадите негативную оценку его работе;
- — вы публично не согласитесь с ним;
- — он публично не согласится с вами;
- — вы начнете заставлять его добиваться сложной цели или поставите некомфортные ограничения по времени;
- — вы отдадите кому-то другому проект, над которым ему хотелось бы работать;
- — вы откажете ему в повышении.
Заранее обсудив эти сценарии, вы оба сможете подумать о трудностях, с которыми вы можете столкнуться в рамках ваших новых отношений. Так вам обоим будет легче выстроить необходимые психологические границы, если вы намерены быть начальником, а не другом.
Если вы не верите, что вам удастся соблюдать эти границы, лучше не соглашайтесь работать вместе. На самом деле в подобном случае решение о найме означало бы, что, по сути, вы поставите свои обязательства перед компанией ниже интересов своего друга.
Таким образом, вы проиграете эту игру, даже не начав ее.
Однажды мне пришлось столкнуться с похожей ситуацией. Меня наняли консультантом, чтобы оценить эффективность работы высокопоставленного работника, который был моим близким другом.
Совет директоров компании испытывал сомнения на его счет и хотел, чтобы я дал рекомендации по улучшению ситуации. Совет знал о нашей дружбе, но все равно заставлял меня согласиться на эту работу.
Усвоив полученный в молодости урок, я уведомил совет, что могу отказаться от проекта. Я сказал, что хочу поговорить со своим другом перед тем, как дать окончательный ответ.
Я начал наш длинный разговор за обедом, сразу сняв с себя ответственность: сообщил ему, что оценка его работы состоится вне зависимости от того, откажусь я или нет, а также, что, даже если я соглашусь, мои чувства к нему не повлияют на итоговые рекомендации. Тем не менее, я заверил его, что откажусь, если он предпочтет, чтобы оценка выполнялась другим консультантом, или решит, что эта ситуация может негативно сказаться на нашей дружбе.
Пытаясь заранее обговорить границы новых отношений, я объяснил ему, что существует небольшая вероятность того, что я приду к заключению, что совет должен его уволить.
Мы открыто обсудили, как каждый из нас будет чувствовать себя в подобной ситуации.
В конечном счете он сказал: «Я предпочел бы, чтобы это сделал кто-то, кого я знаю, кто любит меня, чем некто, в чьих суждениях или мотивах я могу сомневаться».
Я согласился на сделанное мне предложение. По мере реализации проекта мне становилось с ужасающей ясностью очевидно, что я не смогу избежать связанных с ним проблем. Моего друга надо было увольнять. Не буду обманывать, я выносил свое заключение намного дольше, чем сделал бы это с незнакомым мне человеком.
Тем не менее, мои рекомендации тревожили меня несколько меньше, поскольку я изначально обговорил все возможные варианты. На самом деле я почел за честь быть причастным к его уходу из компании.
Эта ситуация дала мне возможность обеспечить не только справедливое решение для организации, но и плавный переходный период для моего друга.
Он ушел из фирмы несколько лет назад. Недавно мы увиделись на свадьбе нашего общего друга. Когда мы встретились лицом к лицу, вместо попытки проигнорировать друг друга мы заключили друг друга в объятья.
Нанимать друзей на работу рискованно. Но если правильно подойти к делу, можно избежать угрозы разрушить дружбу и даже укрепить ее.
Об авторе. Джозеф Гренни — автор четырех бестселлеров The New York Times, спикер, ведущий социолог, специализирующийся на эффективности бизнеса, сооснователь консалтинговой компании VitalSmarts. Его работы были переведены на 28 языков, доступны в 36 странах, ими руководствовались 300 компаний из списка Fortune 500.
О чем следует помнить, нанимая на работу друзей
Варвара Гранкова
Я рано пришел в бизнес. Когда мне исполнилось 17, я уже был партнером быстро развивающейся компании и решил позвать на работу близкого друга моего отца. Мне было приятно, что он согласился на мое предложение.
Однако с самого начала я чувствовал себя неловко. Этот человек знал меня с тех пор, как я ходил пешком под стол. Мне было трудно ощущать себя его боссом, и он тоже испытывал похожие чувства.
Ситуация обострилась, когда он начал опаздывать на работу и уходить раньше положенного времени, подделывать отчеты о представительских расходах и заключать с клиентами сделки, о которых он никому не рассказывал до момента, когда можно было обналичить чек. Я не знал, как поступить.
Когда я высказывал опасения, он отеческим тоном успокаивал меня и говорил, что все в порядке. Когда я жаловался на нарушения правил, он упрекал меня в наивности. Через год страданий я наконец уволил его.
Я поклялся, что больше никогда не буду нанимать друзей. Дружба, считал я, редко может пережить такой драматический поворот в отношениях и нельзя быть другом и начальником одновременно.
С тех пор я повзрослел и понял, что был не совсем прав. Я наблюдал и изучал дружеские отношения между начальниками и подчиненными и даже побывал в обеих ролях. Теперь я знаю, как сделать так, чтобы такое партнерство было удачным. Ключевой фактор – правильное соотношение терпения и откровенности перед приемом на работу и во время нее. Вот как необходимо поступать.
Не заводите разговоров о приеме на работу, если вы не сможете потом отказать кандидату.
Спросите себя: если я заговорю с ним о работе, смогу ли потом сказать: «Я не могу предложить тебе это место»? Если вы понимаете, что нужно отказать другу в должности, но вам трудно сказать нет из-за собственной неуверенности или сомнений относительно эмоциональной зрелости вашего друга, даже не раздумывайте о том, стоит ли становиться начальником этого человека.
Возможно, из соображений логики или из страха вы ответите согласием, а потом пожалеете. Вы не сможете эффективно руководить его деятельностью, когда он начнет на вас работать.
Если ваш друг уже затронул вопрос об устройстве на работу, честно откажитесь его обсуждать. Скажите: «Я не думаю, что смогу быть одновременно твоим начальником и твоим другом». Возможно, он на вас обидится. Но это значит, что он начал бы презирать вас, если бы вы взяли его, а потом уволили.
Оставьте себе пути для отступления. Если вы решите взять друга на работу, будьте объективны в своих ожиданиях и признайте, что, скорее всего, вам придется отказаться от этой идеи.
Если ваш друг ожидает от этой должности слишком многого, вы заранее проиграли. Не поощряйте его фантазии. Скажите что-то вроде: «Я понимаю возможные преимущества работы на этом месте. Но мне кажется, здесь больше минусов, чем плюсов.
Я хочу проанализировать ситуацию, но сразу предупреждаю, что сомневаюсь в здравости этой идеи».
Заранее обсудите границы. Не обманывайте себя, думая, что быть хорошим другом – значит быть хорошим работником. Самый замечательный друг может оказаться ленивым, мелочным, обидчивым и нечестным.
Перед тем как оценивать профессиональные качества друга, попросите его вместе подумать над тем, как вы будете справляться со сложными ситуациями.
К примеру, спросите его, как он будет реагировать, когда:
вы отмените принятое им решение;
вы дадите негативную оценку его работе;
вы публично не согласитесь с ним;
он публично не согласится с вами;
вы заставите его добиваться сложной цели или поставите некомфортные ограничения по времени;
вы отдадите кому-то другому проект, над которым ему хотелось бы работать;
вы откажете ему в повышении.
Заранее обсудив эти сценарии, вы оба подумаете о трудностях, с которыми можете столкнуться в ваших новых отношениях. Так будет легче выстроить необходимые психологические границы, если вы намерены быть начальником, а не другом.
Если вы не верите, что удастся соблюдать эти границы, лучше не соглашайтесь работать вместе. Решение о найме в этом случае значит одно: вы ставите свои обязательства перед компанией ниже интересов своего друга.
Вы проиграете эту игру, даже не начав ее.
Однажды я столкнулся с такой ситуацией: меня наняли консультантом, чтобы оценить эффективность работы высокопоставленного работника, который был моим близким другом. Совет директоров компании испытывал сомнения на его счет и хотел, чтобы я дал рекомендации. Я сказал, что хочу поговорить со своим другом перед тем, как дать окончательный ответ.
Я начал наш длинный разговор за обедом и сразу сообщил ему, что оценка его работы состоится вне зависимости от того, откажусь я или нет. Я предупредил, что, если соглашусь, мои чувства к нему не повлияют на итоговые рекомендации.
Однако заверил, что откажусь, если он предпочтет, чтобы его оценивал другой консультант, или решит, что эта ситуация разрушит нашу дружбу.
Я попытался заранее обговорить границы новых отношений и объяснил ему: есть небольшая вероятность того, что я приду к заключению, что совет должен его уволить. Мы открыто обсудили, как каждый из нас будет чувствовать себя в подобной ситуации. В итоге он сказал: «Я предпочел бы, чтобы это сделал кто-то, кого я знаю, кто любит меня, чем некто, в чьих суждениях или мотивах я могу сомневаться».
Я согласился на сделанное мне предложение. По мере реализации проекта мне становилось с ужасающей ясностью очевидно, что я не смогу избежать проблем. Моего друга надо было уволить. Не буду обманывать, я выносил свое заключение намного дольше, чем сделал бы это с незнакомым человеком.
Однако мои рекомендации тревожили меня несколько меньше, поскольку я изначально обговорил все возможные варианты.
Если честно, я был рад, что оказался причастным к его уходу из компании: ситуация дала мне возможность не только принять справедливое для организации решение, но и обеспечить плавный переходный период для моего друга.
Он ушел из фирмы несколько лет назад. Недавно мы увиделись на свадьбе нашего общего друга. Когда мы встретились лицом к лицу, вместо попытки проигнорировать друг друга мы заключили друг друга в объятия.
Нанимать друзей на работу рискованно. Но если правильно подойти к делу, можно избежать угрозы разрушить дружбу и даже укрепить ее.
Об авторе: Джозеф Гренни – автор четырех бестселлеров The New York Times, спикер, ведущий социолог, специализирующийся на эффективности бизнеса, сооснователь консалтинговой компании VitalSmarts
Как выбрать партнера. Часть третья: вопросы, которые нужно задать подрядчику — Карьера на vc.ru
Завершаем нашу трилогию по выбору партнера. Напомним, что в предыдущих двух частях мы рассказали, зачем вообще нужно прикладывать усилия и выбирать, а также прошли все этапы рационального выбора.
{«id»:231151}
В финальной части мы дадим вам 10 вопросов, которые обязательно нужно задать подрядчику и себе.
Здесь нужно обратить внимание прежде всего на то, работал ли вендор и интегратор с другими компаниями в вашей отрасли. Так как в каждой сфере существует своя специфика, есть решения, которые применимы только для определенных видов деятельности.
Например, наша компания больше ориентирована на решение вопросов, которые возникают между заказчиком и его клиентами. Это все, что связано с автоматизацией сервиса, продаж, маркетинга, коммуникаций.
Есть партнеры, которые специализируются на кредитных конвейерах для банков или спецсистемах для рынка потребительских товаров.
Все это специфические отрасли, требующие особенных решений, которые могут быть применимы только в их работе.
Помимо отраслевой специфики нужно учитывать и масштабы бизнеса. Если это большая компания, тут будет много нюансов. И связаны они будут прежде всего с многоуровневой структурой управления проектом.
Скорее всего, здесь все будет долго и мучительно. Крупному бизнесу в принципе сложно меняться, это огромный неповоротливый механизм.
Поэтому партнер должен привести примеры таких изменений, реализованных при его участии.
Поделимся нашим опытом. Когда нужен небольшой контакт-центр на 5 человек, мы собираем этих работников, демонстрируем им демо-версию системы. И дальше они тестируют новое решение.
Но совсем другая ситуация с большими проектами. Так, в прошлом году мы запускали Service Desk для 800 пользователей. И здесь уже всех сотрудников собрать в одном месте в одно время просто физически невозможно. Пришлось разбить сотрудников на группы, потом выстроить слаженную работу между ними. В подобных проектах нужно иметь опыт и ресурсы.
Поэтому, если компания не умеет работать с отраслью и размерами, надо понимать, что это риск. Поэтому узнайте у кандидата, как он планирует это делать.
Вендор и партнер будут работать с вашими бизнес-процессами. Поэтому убедитесь, насколько хорошо они их понимают, есть ли вообще у них время и желание в этом все разобраться. Расспросите их про best practice, которые они реализовывали в похожих компаниях.
Также обратите внимание, какие вопросы задают кандидаты, насколько глубоко они изучают ваш опыт. Обязательно попросите рассказать о том, какие функциональные решения они предлагают.
Мы сталкивались с ситуациями, когда выбор происходит без этой важной коммуникации. Компания отправила ТЗ, собрала коммерческие предложения и по ним выбрала партнера. А потом оказывалось, что подрядчик просто не понимает реальный запрос своего клиента.
Никогда не ориентируйтесь на общие презентации. Как мы помним, тут командует маркетинг, поэтому выглядит все всегда привлекательно.
Если сравнить общие демо у разных партнеров, то они будут выглядеть примерно одинаково. У всех есть воронки и процессы, все хвастаются клиентами и успехами.
Поэтому обзорные презентации будут полезны только для общего ознакомления. На этапе выбора они только запутают.
Дайте кандидатам задание подготовить демо конкретно под ваш проект, а затем сравните эти презентации. Там будут общие примеры, так называемые пользовательские кейсы. Например, как происходит управление продажей, выставление счетов, как происходит управление активностью. Причем, это должны быть конкретные прикладные кейсы для вашей компании.
Если вам представят демо-версию, максимально приближенную к реальности, вы сразу поймете, как будут выглядеть те или иные процессы, что вам понравится, а что сразу — нет.
Повторюсь, никогда не ориентируйтесь на общие демо, это выбор вслепую. На презентациях кажется, что все одинаковые и все хорошие. Поэтому есть соблазн выбрать самое дешевое. А по итогу выясняется, что такая система вам не не подходит.
Внедрение и управление проектом требует эффективной коммуникации. Как бы все ни было формализовано с точки зрения документов или процессов, в итоге все сводится к общению. Если вы с вендором или интегратором не понимаете друг друга, он не может быть вашим партнером.
Поэтому на поздних этапах сделки, когда уже решение более-менее сформировано, стоит лично пообщаться с потенциальными участниками проекта. Тут у нас есть две ключевых роли.
Первая — руководитель проекта (РП), тот, кто непосредственно со стороны подрядчика будет отвечать за внедрение. Это главный человек на всем пути взаимодействия с вами. Это его непосредственной задачей будет коммуникация с вами. Поэтому нужно, чтобы этот человек подходил вам по стилю взаимодействия, чтобы он четко понимал ваши задачи и знал, как он будет управлять проектом.
При знакомстве с РП задайте ему два важный контрольных вопроса: какие риски он видит в проекте и как он будет ими управлять?
Вторая роль — главный инженер проекта (ГИП). Это IT-специалист, который отвечает за техническую составляющую проекта. Если в вашей компании есть свой IT-отдел, то нужно организовать переговоры между руководителем этого отдела и главным инженером проекта. Они должны друг друга понять. Проговорить на своем языке все, что касается архитектуры, ресурсов и прочего.
Если с коммуникациями все хорошо, можно идти дальше. Если есть проблемы, то это глобальный риск. Да, предложение может выглядеть очень привлекательно, все совпадать по требованиям, ценам и срокам. Но если с общением проблемы, велика вероятность, что он закончится неудачей.
Это очень важный технический момент, на который следует обратить внимание еще до начала работы.
Внедрение CRM состоит из трех больших блоков:
- Научить людей пользоваться системой.
- Сделать так, чтобы они начали в ней работать, подогнать функционал.
- Встроить СRМ внутрь IT-инфраструктуры компании.
В больших компаниях это непростая задача, ее можно сравнить с пересадкой сердца. Особенно, если мы одну систему заменяем на другую. Компания работает как живой организм. И тут ей нужно переключиться на другой формат.
Важно, чтобы технические специалисты проработали друг с другом все вопросы, связанные с интеграцией. Мы подробно писали об этом здесь.
Интеграция и внедрение —это как фундамент для здания. Процессы настройки можно сравнить с расстановкой мебели внутри. Но если здание стоит на непрочном фундаменте, жить в нем будет невозможно.
Задайте этот вопрос не только партнеру, но и себе.
Один из главных рисков на пути внедрения — это отсутствие ресурсов на стороне заказчика. Мы с таким часто сталкивались на собственном опыте и на опыте других участников рынка.
В компании заказчика каждый день кипит своя работа и сотрудники заняты операционкой. Если им дополнительно не выделить время на проект внедрения — они будут им заниматься по остаточному принципу. Что, как правило, и происходит. В итоге сроки затягиваются либо все вообще может сорваться. Заказчик теряет деньги.
Чтобы этого не произошло, нужно сразу определиться, готов ли ваш бизнес к дополнительной нагрузке. Поэтому спросите подрядчика, какие ресурсы, когда, в каком количестве, какой квалификации от вас понадобятся во время реализации проекта и на стадии его поддержки? А также какие риски могут возникнуть, если эти ресурсы не будут вовремя доступны?
Причем речь не только о человеческих ресурсах, но и об IT-составляющей. Бывает такое, что стороны договорились, обсудили все требования к серверам и ПО. А потом выясняется, что у заказчика нет таких мощностей и проект реализовать невозможно.
Здесь важен не только ресурс на этапе внедрения, но и то, как дальше партнер будет развивать систему.
Проект CRM сродни ремонту. Его невозможно закончить. Его можно только остановить. Ведь, по сути, мы внедряем CRM для клиентов, а клиенты — это внешняя живая среда.
И она постоянно меняется: возникают новые конкуренты, новые требования. В компанию приходят новые люди, у них появляется свой пользовательский опыт. В конце-концов меняются технологии.
Все это в итоге вынуждает делать какие-то изменения в процессах, в системах.
Здесь важно выяснить, как у потенциального партнера выстроена система поддержки и обучения. Задайте ему 3 вопроса:
- Сможет ли он оказывать поддержку и как это будет реализовано на практике?
- Сможет ли он обучать ваших сотрудников?
- Есть ли у них обучающие курсы для администраторов и пользователей?
Еще один важный момент. У некоторых партнеров есть только проектные команды, которые делают внедрение, но нет выделенной техподдержки. Это значит, что проектные команды занимаются поддержкой текущих решений.
Риск заключается в том, что команда, работающая на вашем проекте, может переключиться на поддержку другого клиента, которому срочно нужны какие-то изменения.
В этом случае проект останется без внимания и возникает риск его срыва.
Не верьте рекламе, верьте фактам. Приведем примеры из практики. Бывает, заходишь на сайт интегратора, где представлены реализованные проекты, полученные сертификаты и т.д. Начинаешь выяснять, кто все эти люди.
Оказывается, что еще вчера ребята работали во внутреннем IT-отделе какой-то компании, а сегодня ушли и организовали свой бизнес и что-то начинают внедрять.
Но при этом люди приписывают себе кейсы внедрения крупной компании, в которой до этого были сотрудниками.
Либо бывает так. У интегратора была команда, она уходит и организует свою компанию. В итоге это просто некая группа лиц без собственного опыта.
Важно понимать историю компании, как давно она на рынке. Когда вы заключаете договор с подрядчиком, то покупаете у него, в первую очередь, бесценный набор граблей, по которым эта компания прошлась. Ведь из каждого проекта команда, по-хорошему, делает выводы, как она может стать лучше, если столкнется с такой ситуацией еще раз.
Да, можно выбрать молодых и дерзких. Но надо понимать, что такие компании могут круто выглядеть, но при этом не обладать компетенциями и нужной мощностью для реализации и завершения (!) проектов.
С хорошими референсами все более-менее понятно. Можно их изучить, встретиться с представителями тех компаний, понять, как строилась коммуникация, что вы можете применить у себя.
Но настоящая кладезь ценной информации — это плохие отзывы. Хорошие партнеры имеют отрицательный опыт, они готовы делать из него выводы и делиться ими с клиентами. Поэтому задавайте вопросы, попросите рассказать о провальных проектах, подробностях, причинах неудач. Партнер должен рассказать, как нам всем вместе избежать таких провалов. Именно за это вы им и платите.
Мы постоянно говорим, что в проекте внедрения задействованы 4 элемента: система, вендор, партнер и команда клиента. Но есть еще и пятый элемент — любовь, которая всех объединяет ???? То есть как бы вы ни прописывали логические цепочки выбора того или иного подрядчика, все равно важным фактором будут эмоции. Пробежит между вами искра или нет.
Один наш клиент сказал: “С плохим партнером и хорошей платформой мы точно не получим результат. С плохой платформой, но хорошим партнером мы точно дойдем до конца, потому что будем знать, куда нам надо идти”.
С этим сложно не согласиться, потому что сама платформа – это инструмент, бездушная безэмоциональная машина. У партнера главное — это люди. Которые вам могут просто не понравиться, несмотря на все достижения.
Так что слушайте свое сердечко, оно вам тоже многое подскажет
Как запустить бизнес с другом и не потерять всё
Считается, что запускать бизнес с другом — плохая затея. За год в общей посудине мы с партнером изрядно накосячили по работе и имели достаточно поводов надавать друг другу лещей, но не сделали этого. Рассказываю, как не остаться и без друга, и без бизнеса.
#1 Создать общую идею
Партнерство с друзьями выгодно потому, что общая идея — более эффективный мотиватор, чем деньги. Растущий на фундаменте личных отношений бизнес держится крепче бизнеса, в основе которого только интересы партнеров в отдельности — меньше подводных течений.
Делать бизнес с другом хорошо на начальном этапе, когда нет прибыли, сотрудников и можно разделить обязанности с человеком, готовым работать за идею. И еще лучше в развитом бизнесе: есть на кого положиться, меньше эмоциональное выгорание.
Да, выстроить эффективную бизнес-модель можно и самостоятельно, но она все равно зависит от денег, которые получают наемные работники.
В бизнесе с друзьями очень важно ощущение общей идеи, чтобы каждый воспринимал дело как единый организм, а себя — как орган, без которого он не будет нормально работать. Мы начинали всемером, и у некоторых это понимание так и не сформировалось. Причем здесь так: если друг выходит из бизнеса, он выходит из твоей жизни тоже.
Некоторые изначально не понимали серьезность работы. Относились к ней в духе «Прикольно, вместе бизнес замутили», как будто это про поездку на шашлыки. Приходилось разговаривать, объяснять — со временем доходило.
Илья Петрушкин, соучредитель сети магазинов автозапчастей AWC, 10 лет ведет бизнес с друзьями
#2 Выбрать главного
В бизнесе кто-то должен быть главным — этот тезис я нашел в книге «Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения» от создателей сети «Мосигра» Дмитрия Кибкало, Дмитрия Борисова и Сергея Абдульманова.
И главного надо определить еще на берегу, потому что не просто подчиняться чуваку, с которым ты сидел на соседних горшках в детском саду. Равно как и командовать им. Дискомфорт надо побороть сразу, или не стоит начинать вообще.
При обсуждении стратегических вопросов видение ситуации может не совпадать. Кто-то один должен принять окончательное решение, а второй — согласиться с ним, иначе работа превратится в бесконечный поток споров.
Обсуждение стратегии — это нормальная ситуация, но, если точки зрения по ключевым вопросам противоположны, лучше всего разделить бизнес.
Лидера с самого начала у нас не было, но в процессе он появился. Выборов или чего-то в этом духе не было, просто в процессе каждый показал характер. У кого-то лидерских качеств больше.
При этом ключевые вопросы мы стараемся решать совместно. Вообще я думаю, многое зависит от людей: у нас пять учредителей, но обычно мы смотрим в одном направлении. Не было такого, чтобы кто-то уперся и решение пришлось продавливать.
Илья Петрушкин
#3 Оформить ООО
Открывать ООО дорого, и с ведением бухгалтерии сложно, но форма ИП не позволяет распределить доли. По факту, один будет предпринимателем, а второй — наемным работником или вообще окажется участником предприятия только на словах. Даже если поводов нет, ситуация напрягает. Лучше заранее себя от лишних мыслей оградить.
Но детально прописывать ответственность друг перед другом в документах мы не стали. Наверное, это одна из особенностей национального ведения бизнеса: многое делается на доверии. Бумажки его, наоборот, нарушают.
Впрочем, доверие — это одно, а закон — другое, так что в будущем этим вопросом озаботимся.
Мы работаем уже десять лет, но какого-то жесткого разделения долей у нас в бизнесе нет. Вообще, я считаю, если начинаешь бизнес с мыслей, как потом расходиться и делиться, то лучше вообще не начинать. Значит ты изначально не доверяешь человеку, и вряд ли из этого что-то выйдет.
Илья Петрушкин
#4 Разделить обязанности
Когда у тебя мелкий бизнес, приходится делать все и сразу. Оптимальный вариант — если в стартовом багаже соучредителей есть полезные навыки. И еще лучше, если они разного плана. У меня была компетенция в маркетинге и рекламе, у партнера — опыт руководящей работы и настройки бизнес-процессов. В соответствии с ними мы распределили обязанности и зоны ответственности.
Фигня случается, когда один лезет в зону ответственности второго. Если тебе звонят по срочному вопросу, а ты не можешь ответить прямо сейчас, худшее из возможных решений — это «Макс, ты в офисе? Слушай, там икс сейчас подъедет, у меня в ноутбуке в папке “Доки9348” лежат акты, подпиши за меня, ему срочно надо».
Вот не надо так делать! Дальше будет хаос с выяснением, кто, что, зачем, когда подписывал и кому это все передавал.
У нас учредители управляют каждый собственным отделом, поэтому доходы поровну не делим. БОльшая часть прибыли остается в обороте, инвестируется в развитие бизнеса, какая-то часть идет на зарплату учредителям. Хочешь зарабатывать больше — развиваешь свой отдел, приносишь больше денег компании в целом.
Илья Петрушкин
Заводы — рабочим, дружба — друзьям, создание сайтов — Текстерре. Разработаем дизайн, напишем и оптимизируем контент. Примеры — в портфолио Подробнее
#5 Не искать виноватых
Успех — общее достижение, провал тоже общий. Даже если есть лидер, который отвечает за результат, или накосячил кто-то конкретный. Значит, недопланировали, недообсудили, недооценили риски. Надо исправлять косяки и предпринимать меры, чтобы они не повторились.
В какой-то момент из-за чисто человеческого фактора мы накосячили с поставщиком и потеряли скидку на закупку. Товар оплатили, но забрать его, когда договаривались, не смогли. А потом еще раз не смогли.
Виновник был, и можно было раздуть из этого проблему, но мы поговорили и пришли к нескольким выводам:
- Ссора не устранит причину проблемы: скидку мы все равно не вернем.
- Мы накосячили не потому, что виновник тупо забил на работу, а потому, что загрузился другими делами. На поверку некоторые оказались не такими важными: на часть из них можно было вообще забить, а остальные — отложить на потом.
- Потеря скидки — неприятность, но не критичная. Можно восстановить отношения с тем же поставщиком и вернуть скидку или сосредоточиться на работе с другим.
- По итогам:
- Стали лучше планировать дела, расставлять приоритеты.
- Нашли другого поставщика, который по факту оказался даже более выгодным.
Но нас двое. Чем больше людей, тем сложнее.
Спускать на тормозах косяки, от которых страдают все, нельзя. Это заразно. Сегодня накосячил один, промолчали, завтра то же самое сделает другой. В итоге косяк либо превращается в норму, либо возникает проблема: «А почему иксу можно, а мне нельзя?»
Но, если работаешь с друзьями, при всех тоже высказывать не надо. Кто-то встанет за одного, кто-то за другого, и начинаются разборки в духе «А вот ты то — А вот ты это». Или превращается в нападение все на одного. И то, и другое ненормально, и неизвестно чем обернется. Проводишь воспитательную беседу наедине, спокойно объясняешь косяк и почему так нельзя делать.
Раньше бывало, что человек принимал критику на личный счет, обижался. Приходилось доводить, что ругаю только по работе, дружеские отношения здесь ни при чем. Сложно это.
Илья Петрушкин
#6 Разделить рабочее и свободное время
Вот это просто косячище! Сидим в офисе, обсуждаем SMM-стратегию, делаем контент, а потом ВНЕЗАПНО обнаруживаем, что уже полчаса просто разговариваем о тачках. Дружба — это одна модель общения, бизнес — совсем другая, и надо научиться между ними переключаться.
Путать работу с личными делами — еще одна особенность национального бизнеса. Да и вообще рабочих отношений. Одно дело, когда этим страдают наемные работники, метод кнута и пряника решает. Если в то же болото тянет владельцев бизнеса, кончится плохо.
Когда не было наемных работников, кто-то из учредителей руководил, кто-то был за подчиненного. И бывало так, что заходишь в офис, а все сидят, ведут личные разговоры, смеются — на работе так не должно быть. Деньгами, лишением премии друзей мотивировать не получается.
Мы решали проблемы разговорами, объяснениями, но времени это заняло много. Полгода-год мы точно промучились, но в итоге все приняли, что на работе мы зарабатываем деньги. Вышли на перекур — здесь мы друзья, можно поговорить о личном.
Илья Петрушкин
Бизнес с другом ≠ бизнес со знакомым
Этот тезис не руководство к действию, поэтому я выношу его отдельно. У нескольких страшных историй про бизнес с друзьями общий сценарий.
- Работали вместе / случайно встретились, обнаружили общие интересы / познакомились в соцсетях на тематическом форуме.
- Запустили совместный проект.
- «Друг» начал косячить.
- Рассказчик сидит и думает: «Ну как так, нормально же общались, хороший был человек. Вот так вот бизнес меняет людей, правильно мне отец / дядька / начальник на старой работе говорил».
А может, дело не в том, что человек изменился, а в том, что ты его не знал раньше как следует?
Вот одна из таких историй: первый соучредитель выдернул из кассы деньги и пропал. Второй заявил в полицию, завели дело. Вскрылось, что у первого несколько миллионов долгов и просроченных кредитов, никак не связанных с общим бизнесом. Если друг склонен к авантюрам, тратит больше, чем зарабатывает, и прежде уже кидал общих знакомых, об этом знаешь заранее.
Это не значит, что можно работать только со знакомыми. Но не надо списывать такие траблы на то, что бизнес с другом — это плохо. Не знаешь, чем человек живет в частной жизни, — это просто потенциальный партнер по бизнесу, и воспринимай его соответственно.
Загрузка...
