Как общаться с подрядчиками: 9 правил взаимодействия

Сегодня в статье мы не будем рассматривать судебные дела или нюансы жилищного законодательства, а поговорим о психологии и работе с клиентами. Наш эксперт Елена Шерешовец рассказала про то, как руководителям управляющей организации научить сотрудников работать с трудными клиентами, определяя их тип поведения.

Возьмите на вооружение практики других управляющих организаций

В новом выпуске онлайн-журнала «ЖКХ: Мечты сбываются» наш постоянный эксперт, практикующий юрист Елена Шерешовец поделилась лайфхаками, как УО выработать для сотрудников тактику общения с клиентами, особенно «трудными»:

➡️ Посмотреть видео на нашем канале

Сложные клиенты, привыкшие решать вопросы через скандал и обвинения в адрес УО, встречаются в практике каждой управляющей организации или ТСЖ. Такие жители домов ходят в офис УО как на работу, без конца пишут жалобы, звонят в АДС и пьют кровь у сотрудников.

Справляться с такими клиентами тяжело, ещё сложнее быстро сориентироваться и выбрать тактику поведения с ними. Обычно сотрудникам, работающим очно с населением, советуют скандальных посетителей выделять из толпы и изолировать, разговаривать с ними в отдельном кабинете, желательно вызвать для беседы самого опытного коллегу или даже руководителя.

Елена Шерешовец поделилась ещё одной интересной практикой, когда сами сотрудники, работающие с клиентами, могут поучаствовать в выработке стратегии, как вести себя со скандальными жителями домов. Эту практику применяют УО Московской области, Смоленска, Тюмени и Крыма.

Как общаться с подрядчиками: 9 правил взаимодействияЗачем управляющей организации группа в социальных сетях

Разделите своих клиентов на основные группы

Ключевое действие практики, которая поможет справиться с трудными клиентами и выработать тактику работы с ними, – разделить посетителей на несколько типов. Соберите сотрудников, работающих с клиентами, предложите им классификацию и попросите дополнить её, опираясь на свой опыт.

Елена Шерешовец предлагает такую классификацию жителей МКД, которые обращаются в управляющую организацию:

  1. Обычный клиент – быстро решает свой вопрос и уходит, хлопот не доставляет.
  2. «Заблудившийся клиент» – тот, кто попал к вам по ошибке. Здесь решение одно – посетителю надо помочь понять, куда следует обратиться.
  3. «Сложные» клиенты.

Ниже расскажем о тактике работы с третьей, самой сложной, группой клиентов.

Как общаться с подрядчиками: 9 правил взаимодействия«Практики эффективного управления МКД – 2018»: как это было

Предложите сотрудникам выработать классификацию «трудных» клиентов по их манере поведения

Когда основные группы клиентов, которые обращаются в УО, определены, следует предложить сотрудникам разбить «сложных» клиентов на подгруппы по их характеристикам и манере поведения. Даже если коллектив просто вдоволь посмеётся, придумывая типажи сложным жильцам, после будет легче работать.

Елена Шерешовец предлагает несколько примеров:

  1. «Вежливые надоеды», которые всегда чрезвычайно вежливы, навязчиво обходительны, но при этом чересчур дотошны к каждой детали.
  2. «Любители внимания», которым не хватает общения, им важно не получить ответ на вопрос, а выговорится.
  3. «Бойцы»: темпераментные, эмоциональные, порой агрессивные люди, живущие по принципу «Жизнь – это вечная борьба».

Количество групп сложных клиентов не ограничено, главное – определить все их типы, подобрав ёмкую характеристику.

Как общаться с подрядчиками: 9 правил взаимодействияПодборка полезных для УО онлайн-семинаров от РосКвартала

Определите стратегию поведения при общении с каждым из типов «трудных» клиентов

Следующим шагом станет выработка общей стратегии поведения с каждым из типов «сложных» клиентов. Также на этапе выработки стратегий работы с трудными посетителями сотрудники могут выявить, кто из них лучше с каким типом жителей справляется.

Например, «любители внимания», как правило, одинокие люди. Их нужно выслушать, дать выговориться. Но времени у сотрудников УО не всегда на это хватает.

Елена Шерешовец рассказала о том, как в одной из УО Московской области нашли решение для таких клиентов: у них в офисе работает пенсионерка, которая пьёт чай и общается с такими посетителями.

Отличный способ превратить «любителей внимания» в друзей УО.

  • О других практиках работы с проблемными клиентами разных типов, которые уже опробовали управляющие организации, вы можете узнать, посмотрев видео. А если вы хотите поделиться своими способами, как облегчить работу с трудными клиентами, пишите нам или Елене Шерешовец:
  • ???? smi@roskvartal.ru 
  • ???? 9871279@gmail.com 

Внедряем IT-решение: как выстроить эффективную коммуникацию между клиентом и подрядчиком

«Никакие коммуникации не спасут, если сама работа не сделана или сделана плохо»

Результат автоматизации во многом определяется тем, как взаимодействуют подрядчик и заказчик.

Если на старте они сумеют определить нужный результат, договориться о приемлемых для обеих сторон сроках и степени вмешательства в сам процесс, шансы на успех проекта существенно возрастают.

О том, как выстроить эффективную коммуникацию между клиентом и подрядчиком, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал основатель компании «Корада Консалтинг» Алексей Бояршинов.

Досье

Алексей Бояршинов — 41 год, предприниматель из Москвы, основатель и директор компании  «Корада Консалтинг». Окончил МГТУ им. Баумана по специальности «Программное обеспечение ЭВМ и информационные технологии».

После вуза работал в отделе автоматизации учёта аудиторской компании, затем – в крупном алкогольном холдинге.

Ушёл из найма в 2010 году и основал компанию «Корада Консалтинг», которая специализируется на автоматизации учёта и бизнес-процессов.

Как общаться с подрядчиками: 9 правил взаимодействия

Говорить на одном языке

В ходе автоматизации клиенту и подрядчику приходится довольно много общаться. В этот процесс вовлечены представители обеих сторон. От того, как между ними происходит взаимодействие, во многом зависит успех проекта. 

Любая коммуникация «клиент–подрядчик», на мой взгляд, должна быть: 

  • Регулярной. Нельзя надолго оставлять друг друга без внимания. Даже если ведётся какая-то большая работа и обсуждать вроде бы нечего, необходимо встречаться с установленной регулярностью (например, раз в неделю). На встречах следует проговаривать, что сейчас находится в работе, что уже сделано, что планируется делать дальше и т.д.
  • Направленной. У каждой встречи и каждого письма должно быть своя цель, в результате которой удастся приблизиться к решению главной задачи. Встречи ради встреч и письма без конкретики только уведут внимание участников в сторону. У каждой встречи должна быть не только своя цель, но и регламент.
  • Управляемой. Кто-то должен следить за тем, как происходит общение, и держать все коммуникации в нужном русле. Иногда на больших встречах присутствует много людей, все начинают отвлекаться, обсуждать вопросы не по теме, спорить между собой. Не стоит этого допускать – нужно учиться модерировать встречи или рабочие чаты: жёстко, но уважительно по отношению к участникам.
  • По удобным каналам. Для решения оперативных задач следует использовать каналы, которые удобны обеим сторонам (телефон, Skype, Zoom, да хоть WhatsApp). Но любые договорённости должны быть зафиксированы письмом, иначе их попросту не существует. 

Сформулировать пожелания клиента

Для успешной автоматизации подрядчику нужно чётко понимать, что в итоге хочет получить клиент. А с этим, как правило, и возникают большие трудности. Клиент обращается с запросом, который почти всегда сформулирован неверно или вообще никак не сформулирован. 

Для правильно поставленных задач клиенту необходимо верно понимать свою «точку А» и иметь чёткое представление о «точке Б», к которой он собирается прийти благодаря автоматизации. Ещё неплохо иметь основные представления о существующих системах автоматизации, их возможностях, сравнительных характеристиках, сложности технических решений тех или иных «хотелок». 

В общем, чтобы правильно поставить задачу, клиенту нужно в целом уметь решать такие вопросы. То есть он бы и сам себе внедрил решения «1С» (в нашем случае), просто не хочет тратить на это время. Такие клиенты редкость, а значит одна из задач правильного подрядчика – «вытащить» истинные задачи клиента, выявить его цели. 

Дать детальные рекомендации о том, «как понять цели клиента», я не могу. В зависимости от того, чем занимается конкретная компания, потребуются разные шаги со стороны подрядчика и разные IT-решения. Но общий алгоритм действий может быть таким: 

  1. Возьмите большую группу «хороших клиентов». То есть тех, которым вы уже принесли явную пользу.

  2. Осознайте, что вы сделали для них хорошего. Звучит довольно смешно, но это может быть не самой простой задачей. Рассматривая каждого клиента и взаимодействие с ним под увеличительным стеклом, задавайте себе вопросы «С чем он ко мне пришёл? Что же он на самом деле хотел такое, что я в этом его удовлетворил, совпал с его ожиданиями?»

  3. Соберите все хорошие вещи, которые сделали для текущих клиентов, в список – например, в табличку Excel. 

  4. Попробуйте вспомнить, как эти же самые клиенты называли свою потребность на старте? Что они декларировали, когда обратились к вам? Как в начале сотрудничества можно было понять, что им на самом деле требуется?  

  5. Попробуйте собрать что-то вроде «опросника» – список вопросов, которые необходимо задать клиенту для выявления его истинных целей. 

  6. Далее тестируйте свой опросник с каждым новым клиентом и постепенно доводите его до совершенства.

Установить границы

Сроки реализации проекта и его отдельных этапов являются важным ограничением для всего процесса. Иногда бывает так, что пропуск срока перехода на новую IT-систему означает, что следующая попытка возможна только через год.

Поэтому правильный подрядчик в самом начале выясняет критические сроки и фиксирует их в документах – в коммерческом предложении, а далее и в договоре, уставе проекта и плане.

Либо отказывается от проекта, если считает что сроки, нужные заказчику, нереалистичны. 

В течение всего проекта необходимо постоянно задавать вопрос «Мы приближаемся к сроку запуска?» Если клиент затягивает ответы на вопросы, его сотрудники уходят в отпуск в важный момент, ваш программист не с первого раза справился с поставленной задачей, задайте вопрос себе и клиенту «Мы успеваем?». Это необходимо для соблюдения установленных дедлайнов и понимания того, как движется работа в соответствии с намеченным планом. 

Читайте также:  Свадебный бранч вместо ужина: когда это хорошая идея

Когда клиент интересуется «Как дела с нашим проектом?» или сообщает «Меня беспокоит, что два месяца назад мы планировали запустить систему, а её до сих пор нет», это, на мой взгляд, попытка получить актуальную информацию. И в этом нет вмешательства в деятельность подрядчика или давления на него. 

Бывают ситуации, когда в процессе работы клиент отказывается от решений и планов, предложенных подрядчиком, и заменяет их собственными. После этого подрядчик не может гарантировать результат. В таком случае всю ответственность несёт клиент, принимающий такое решение. 

Считаю допустимым вмешательство в работу подрядчика только в том случае, когда клиент полностью разочаровался в нём и понимает, что данная компания не в состоянии довести дело до конца.

Тогда заказчик может использовать подрядчика просто как «руки, которые будут выполнять работу».

При этом принимать решения, определять, что делать и как, нести ответственность за результат всего проекта предстоит именно клиенту. 

Если конкретный подрядчик выбирался потому, что клиенту нравился его подход к работе, опыт, технология, стоит довериться и не вмешиваться. Приведу понятную аналогию. Вы нанимаете тренера, чтобы он за полгода привёл вас в порядок. Прошёл месяц, вы всё еще не Шварценеггер. Вы начинаете вмешиваться в работу тренера.

Он говорит вам выполнять одни упражнения, вы делаете совершенно другие. Он вам рекомендует снизить количество жиров и увеличить потребление белков, а вы спорите с ним и возражаете, что «уже так пробовали, не помогло».

Решите уже, вы доверяете тренеру и работаете с ним полгода или тренируетесь сами, на свой страх и риск? 

Вместо резюме

Допустим, подрядчик вместе с клиентом правильно сформулировал цели, обозначил сроки реализации, вежливо, но чётко управлял ходом проекта, всегда был на связи и предоставлял нужную информацию. Но предположу, что для успеха этого всё-таки недостаточно. Чтобы клиент остался доволен сотрудничеством, нужна самая малость – хорошо выполнить свою работу. 

Никакие коммуникации не спасут, если сама работа не сделана или сделана плохо. Но обратное тоже верно: можно сделать всё, что было прописано в договоре, но не запустить систему из-за отсутствия правильного общения в процессе.

Как общаться с подрядчиками: 9 правил взаимодействия

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал

Переговоры с заказчиками: технология успешного общения 2021 г

Как общаться с подрядчиками: 9 правил взаимодействия

Содержание

1. Переговоры с потенциальным заказчиком2. Как вести себя на переговорах с заказчиком

Проведение переговоров участника закупки с заказчиком — важный элемент деятельности поставщика. В основе любых человеческих взаимоотношений лежит интерес к личности собеседника.

Поэтому при возможности стоит провести хотя бы небольшую «домашнюю работу»: узнать интересы собеседника, его увлечения, жизненные приоритеты. Любая информация из этого списка окупится с избытком.

Например, Дейл Карнеги, ожидая приема у очень влиятельного бизнесмена, узнал из случайной беседы, что его потенциальный клиент – страстный филателист.

По счастью у Карнеги как раз была одна редкая марка, и когда пришло время его тридцатисекундной аудиенции у воротилы Уолл-стрита, Карнеги потратил это время на рассказ о своей редкой марке. После этого миллионер еще полчаса разговаривал с ним о разных редких марках, а затем подписал договор на самых выгодных для Карнеги условиях. 

Первый официальный долларовый миллионер Джон Рокфеллер оставил такой знаменитый афоризм об искусстве вести переговоры«Умение общаться с людьми — это товар. и я заплачу за него больше, чем за что-либо другое на свете.»

Удивительно, но в словаре понятия «общение» и «продажа» – рассматриваются как синонимы. Не умеешь общаться – не получится продавать.

Навык успешного общения пригодится это везде и всегда, способность донести свою идею до собеседника, синтезировать разрозненные фрагменты мыслей и чувств в связный и логически последовательный текст необходим во всех сферах человеческой жизни.

У одних этот навык является врожденным, но большинству приходится учиться общению всю жизнь.

Успешное общение – это технология, подобная прочим, у него есть свои алгоритмы и принципы действия. О самых важных мы и поговорим в этой статье.

Хотите гарантированно побеждать в тендерах?

         Отправьте запрос и получите в распоряжение целый штат экспертов с оплатой за результат!

Выиграть в тендере

1. Переговоры с потенциальным заказчиком

Опытные наставники по риторике советуют в общении с компетентной аудиторией, заранее выстраивать систему аргументов.

Начинать следует с самых неоспоримых, а когда аудитория уже перешла от скептицизма к доверительному вниманию, озвучить более спорные моменты.

Заказчик должен знать, за что он заплатит свои деньги, и почему он должен заплатить именно вам. То, что очевидно для вас, для вашего собеседника сомнительно или попросту неизвестно.

Как сказал Цицерон: «Если оратор и врач станут состязаться за должность городского целителя, место останется за оратором»

Стоимость себя как специалиста вы определяете сами.

Ваша неуверенность в собственных силах, готовность сбросить цену до минимума, попытка разным клиентам предоставить разный прейскурант на одни и те же услуги уничтожит вашу репутацию и закроет для вас все двери в этой сфере.

Профессионал прежде всего распознается по высокой самооценке, а затем – по уровню своей работы. Нельзя давать собой манипулировать и подвергать себя девальвации как специалиста.

2. Как вести себя на переговорах с заказчиком

Знаменитый философ Сократ был известен как блестящий мастер диалога. Он заранее продумывал ход беседы и незаметно направлял ее в нужное русло, так что выбор, сделанный собеседником, приводил его к мысли, которую и хотел ему внушить философ. Например, один античный военачальник требовал начать войну с соседями за морское побережье. «А что дальше?», — спросил его Сократ.

Генерал с воодушевлением расписывал картины боев сначала за побережье, потом за морские пути, затем за другие земли… «А что в итоге?» — снова спросил Сократ. «В итоге мы сможем наслаждаться миром», — ответил генерал. «Так мы уже наслаждаемся миром, зачем нам для этого столько воевать?» — снова спросил философ. Оппонент был в нокауте.

В беседе с заказчиком, продумайте ход вашего разговора, посмотрите, куда может привести та, или иная реплика. И, давая иллюзию свободного выбора, ведите собеседника при помощи наводящих вопросов в нужном для вас направлении. Самое ценное здесь – это его уверенность в самостоятельности сделанных выводов.

Не нужно ставить человека перед реальным выбором, 95 % людей не любят, когда их ставят перед выбором, и стараются на этом этапе закончить разговор.

Между дружелюбием и панибратством есть тонкая грань, которую лучше не переходить. Личное пространство собеседника должно быть для вас неприкосновенной зоной. Навязчивое сближение и назойливая откровенность отпугнут от вас собеседника.

При всем дружелюбии стоит сохранять спокойный ровный тон беседы, если сам собеседник переходит на откровенные темы, следует вежливо и внимательно выслушать его, но не ввязываться в обсуждение, помня, что ваша цель – совершение сделки.

  Хотите выиграть в запросе котировок?

            Воспользуйтесь нашими наработками! Мы поможем вам выиграть не менее трети котировок!

  Выиграть котировку

Агрессивное навязывание своих услуг вызовет в большинстве случаев резко негативную реакцию.

Для успешной коммуникации поставьте себя на место заказчика, подумайте, чего на самом деле хочет этот человек, организуя торги, каким он видит предмет закупки.

Если вы поймете его намерения, то он увидит в вас не надоедливого зазывалу, охочего до чужих денег, а мудрого помощника, который может решить насущные проблемы. Тогда этот контракт и все последующие – у вас в кармане.

Великий древний полководец и философ Сунь-Цзы писал: «Стратегия без тактики – самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это суета перед неизбежным поражением».

В переписке с заказчиком старайтесь понять его главную стратегическую цель и тактические способы, которыми он хочет ее достигнуть. Это поможет вам спрогнозировать его дальнейшие действия и вопросы.

Ответив на главный вопрос, интересующий заказчика, вы сбережете силы и время и получите моральную преференцию как мудрый и проницательный собеседник.

Старый добрый, но все еще работающий закон бизнеса гласит: все любят подарки. Характер и форму этих подарков вы можете определять сами по уровню своих способностей и запросов заказчика: бонусы, подарки, дополнительные услуги – главное, чтобы это было минимально по затратам и максимально по эффективности. И, разумеется не стоит переходить грань между подарком и взяткой.

Как уже было сказано, успешное общение – это технология, но ценится все-таки больше всего живой интерес к собеседнику и доброжелательное, достойное поведение.

Для гарантированного результата в тендерных закупках Вы можете обратиться за консультацией к экспертам Центра Поддержки Предпринимательства.

Если ваша организация относится к субъектам малого предпринимательства, Вы можете получить целый ряд преимуществ: авансирование по гос контрактам, короткие сроки расчетов, заключение прямых договоров и субподрядов без тендера.

Оформите заявку и работайте только по выгодным контрактам с минимальной конкуренцией!

Обратно к списку

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Читайте также:  Какими были свадебные платья 100 лет назад: подвенечные образы от 1920-х до 1970-х

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы Полина Константинова

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов.

Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы.

Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

  • Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
  • Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

  1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
  2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
  3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
  4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
  5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

  • Материалы по теме:
  • Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников
  • Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников
  • «Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего
  • «Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании
  • Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ

Заказчики и подрядчики: нюансы взаимоотношений

По мотивам поста https://pikabu.ru/story/biznes_v_rossii__yeto_vsegda_uvlekat….

Неожиданно для себя получил много откликов и вопросов по своим м — в итоге решил написать отдельный пост.

Итак, поехали.

«…вот смотри, Петька: у меня хрен в заднице и у тебя хрен в заднице. Но есть нюанс!»

— Что это вообще за история с отсрочками платежей и скидками на ровном месте или по уже подписанным договорам? На каком основании заказчик вдруг выпрашивает у подрядчика скидку или отсрочку платежей?

— А тут ничего особенного и ничего личного нет — это отдельный (и даже прибыльный) бизнес в рамках законодательства, которое совершенно не запрещает заказчику попросить у подрядчика скидку или отсрочку платежей.

Совершенно обыденное дело. Одни компании этим занимаются на всю катушку, одни еще только пробуют или пользуются этим в меру (если она, конечно, есть), третьи пока не попробовали, но это лишь вопрос времени.

Повторюсь: такое ведение работы с подрядчиками — это довольно крупный сектор зарабатывания денег. Это уже с порога заработок банально только с суммы «заемных» денег, которые можно покрутить по финансовым инструментам и не заплатить при этом «кредитору» ни копейки. Если подрядчиков много — суммы вырастают астрономические.

С какого перепуга заказчики откажутся от такой золотой жилы? Особенно когда оптимизация затрат — едва ли не главный повсеместный лозунг? Да и огромный штат юристов у крупных заказчиков на часть этих «заработанных» денег позволяет судиться и не платить годами, живя совершенно спокойно.

Читайте также:  7 вариантов конфетти для красивых фото: вместо риса и монеток

Выполненные подрядчиками работы — тоже в кассу.

— Но ведь это же несусветная наглость — требовать ТАКИЕ отсрочки?

Такой термин законодательству не знаком, это из области эмоций. Хотя, да, выглядит такое зачастую как откровенная наглость (особенно на фоне того, что многим подрядчикам тупо некуда деваться и они вынуждены будут пойти на такие уступки себе в ущерб).

Но все же помнят анекдот про поручика Ржевского? «Можно и по морде, но обычно вставляю». Примерно также и тут. Грубоватая аналогия, но все же. Запросить скидку или отсрочку платежа закон не запрещает и, естественно, не усматривает в таких действиях никакой наглости.

Длительность отсрочки от конкретного тендера (конкурса) зависит, случаи всякие были. Год или полгода — это не всегда и не особо часто. Но отсрочка в 60-90 дней уже просто норма вещей, особенно у крупных заказчиков. Да и большинство подрядчиков еще на стадии участия в тендере видят, что их ждет. А практически полный отказ от авансирования — да уже примите это как данность…

— В таком случае почему «мыши колются, ревут, но продолжают жрать кактус»? Почему подрядчики идут навстречу заказчику, в том числе и в ущерб себе?

Естественно, что без рычагов давления тут зачастую не обходится. От чисто вербальных до вполне себе юридических или финансовых.

«Вы работаете с ведущей компанией!», «Вы работаете с НАМИ (в смысле, с такими обалденными и красивыми)!», «Мы, вообще-то, ваш единственный (самый крупный, обалденный и так далее) заказчик!», «В черный список захотели?» — далеко не полный перечень вербальных «аргументов». Пресловутый «черный список» — вообще отдельный очень действенный жупел и способ продавливания своей позиции.

Юридические рычаги давления? А, пожалуйста! Редко кто из подрядчиков работает совсем уж без нарушений условий договора (а подтянуть под них можно очень даже много чего…

) — а нате-ка вам, голубы, штраф! Вплоть до суда и и принятия обеспечительных мер в виде блокировки расчетного счета подрядчика.

Ну или предварительно могут помахать перед носом исполнительным листом по выигранному суду и непрозрачно намекнуть, что занести лист в приставам — пятиминутное дело.

И это уже не морковка перед осликом — это уже морковка (и весьма внушительных размеров и без вазелина) позади ослика. Да и бегать по судам, тратиться на юристов — та еще забава и мало какой подрядчик реально готов к судебным тяжбам, к которым, кстати, обязательно будут притянуты и технари подрядчика (исполнители), что весьма негативно отразится на работе в целом.

Финансовые рычаги давления? А еще проще — в следующий раз не получите заказы или провалитесь на тендере, а уж причин будет предостаточно, поскольку, опять же, соответствовать ВСЕМ критериям отбора на все сто зачастую просто невозможно (достаточно как следует прописать условия конкурса и дело в шляпе). И просто огромные штрафные санкции, когда на штрафники может уйти и вся сумма договора…

А могут и, например, не принять какое-либо сложное и крупногабаритное оборудование, если идет, например, поставка. И «привет». И попал подрядчик на долгосрочное и дорогостоящее хранение. Это же не кирпичи, на склад просто так не закинешь.

Обеспечивай должную охрану, требуемый климатический режим хранения, обслуживай своими силами (прокручивай валы, проверяй наличие масла и отсутствие ржавчины, проверяй целостность РТИ и уплотнений, а также КИП и так далее — да много всего), допускай персонал заказчика и изготовителя (или с гарантии слетишь) для проверки…

А если долго хранил и все-таки поставил — потраться на техническое диагностирование или экспертизу промышленной безопасности, чтобы подтвердить, что все в ажуре. Все это стоит очень и очень немалых денег. А забить на должное хранение — есть риск получить через год-два металлолом без какой-либо гарантии на него.

А если оборудование сильно специфичное — хрен его кому потом продашь даже на запчасти. И, да — за утилизацию в установленном законом порядке тоже придется заплатить, если подрядчику такое оборудование «подарят».

И все в рамках закона.

— То есть, подрядчики боятся остаться даже без такого заказчика, который ведет себя «как разбойник с большой дороги»?

— Именно. Одни надеются на лучшее. Одни откровенно на авось. Популярный бег по граблям никто не отменял… Многим просто некуда деваться: не получать заказы или проваливаться на тендерах или с ходу оказаться в «черном списке» — уже для подрядчика практически равносильно банкротству, если это единственный заказчик. Испортить себе «историю» — тоже плохо.

Многие из рук вон плохо подходят к прочтению проектов договоров, не видят подводных камней и закономерно потом «налетают» — и вынуждены в итоге соглашаться на что попало, только бы не суды, не «штрафники», которые тут же умножат на ноль весь бизнес подрядчика.

Есть и еще одна причина: если вы думаете, что в противостоянии между заказчиком и подрядчиком исполнители находятся с подрядчиком «по одну сторону баррикад», то вы сильно ошибаетесь. Многим директорам проще заставить своих работников работать с утра до ночи и с ночи до утра за копейки, чем выбить себе устойчивую позицию или преференции перед заказчиком.

Ну не будет директор портить отношения с заказчиком, который у него один. А сотрудников у него много и плевать он на них хотел — «незаменимых нет, есть не вовремя не замененные». А уж если это цепочка из субподрядчиков — тут и вовсе до «финансовой пирамиды» дойти может: кто последний — тот и проиграл.

Сознательно «топить» своих же работников или субподрядчиков — увы, норма вещей. А как иначе? Палки всегда спускаются сверху вниз… Заказчик нагнул подрядчика — подрядчик скорее нагнет субподрядчиков или своих наемных работников, чем будет препираться с заказчиком, чего бы тот ни отмачивал.

Доводы по поводу «подводных камней» или предостережения о возможности нарваться — отметаются, как правило, начисто с формулировкой «Не придумывай! Не хочешь работать — так и скажи!»

— Но ведь есть и те из заказчиков, кто так не поступает или поступает, но не так?

— Просто подходы могут быть разными и сути они не меняют. Повторюсь: это бизнес, это отдельное «зарабатывание» денег. Суть одна — экономия своих средств за счет подрядчика, максимальное оттягивание выплат или вовсе их аннулирование. По определенным обстоятельствам закон такое не то, что запрещает, а даже и вовсе диктует.

Просто у разных заказчиков могут быть разные подходы к подрядчикам и это очень хорошо видно по такому критерию взаимоотношений, как сроки выполнения работ, оказания услуг или поставок товаров (материальных ценностей).

Есть заказчики, которые и разговаривать с подрядчиком не станут, моментально по срыву сроков потащат его в суд и тут же влепят ему огромные штрафы. Есть заказчики, которые по срыву сроков потребуют скидку.

Есть заказчики, которые по срыву сроков потребуют отсрочку платежей (и тут возможны варианты). А есть и такие, которые «вызовут на ковер», повозят по нему носом, но сроки продлят.

Правда, объем работ (услуг или поставок) при этом окажется больше первоначального.

Но все это  одного поля ягоды, поскольку преследуется ровно одна цель — сэкономить  денег (за счет подрядчика). А экономия — это «заработок».

И предприниматься такие меры к подрядчику могут не только по факту косяков — это может быть и сильно превентивным, но, как правило, если поступают такие «предложения, от которых нельзя отказаться», то расчет на что-то уже есть.

Хотя часто бывают и случаи откровенной наглости или желания срубить денег нахрапом на ровном месте, нельзя и такого отрицать. Ну, желает заказчик свои затраты оптимизировать или улучшить финансовую отчетность — так ведь законом это  не запрещено. Хотя и несправедливо.

— И как подрядчикам быть? И вообще: кто виноват и что делать?

— Тут или быть на все сто уверенным, что работы, услуги, товары (материальные ценности) не смогут не принять, или терпеть такие выходки (возможно, за закрытые глаза на косяки или если некуда деваться), или просто с такими заказчиками не работать (легко сказать). Обязательно — внимательно читать проекты договоров и видеть «подводные камни» и по возможности — вносить коррективы, хотя это далеко не всегда возможно.

Кто виноват? И те и те виноваты. Одни потому, что не зная броду лезут в воду и думают, что прыгнут выше головы, а другие, что придерживаются откровенно хищнической позиции, частенько откровенно подставляя первых, пусть и в рамках закона.

Да, можно сказать, что это же, мол, «рынок», это для него нормально, но — нет. Когда заказчик и подрядчик не потенциальные партнеры, а потенциальные оппоненты (в суде) или враги в принципе (кто кого одолеет) — это не нормально. Для любой модели экономики. Каким боком выиграет экономическая система страны, если подрядчик останется без денег и с ног повалится от переработок? Да никаким.

Насчет закона и справедливости: да, у всех свои права и свободы, но надо понимать, что они ограничиваются там, где есть права и свободы других лиц.

Что делать? Не надо пытаться прыгнуть выше головы. Но и по головам тоже ходить не надо.

Ссылка на основную публикацию