Ирина Балманжи
Человек, который ежедневно защищает интересы компании, проводя коммерческие переговоры с потенциальными клиентами, — главный кормилец «семьи». В конечном счете именно от продаж зависит судьба организации и всех ее сотрудников.
О том, как добиваться высоких результатов в этой непростой работе, да еще и получать от нее удовольствие, рассказывает известный российский менеджер Максим Батырев в бестселлере «45 татуировок продавана». Делимся идеями из книги.
Другие книги Максима:
«45 татуировок личности»
«45 татуировок менеджера»
Каждый из нас — продавец радости
Работа каждого продавца состоит в том, чтобы заряжать людей, дарить им радость и вдохновение. Несите клиентам хорошее настроение, излучайте свет — это неотъемлемая составляющая вашей профессии, и это надо отдельно тренировать.
Искренняя улыбка творит чудеса!
Большинство товаров и услуг все-таки улучшают жизнь клиентов, а значит, надо радоваться тому, что вы делаете. Если же клиент счастливей от ваших продуктов не становится, то нужно десять раз подумать: а то ли вы продаете, а тем ли вы занимаетесь?
Продавец, который не очень хорошо разбирается в своем продукте, но радуется этому миру и искрит по жизни, в итоге все равно работает успешнее, чем унылый и ворчливый эксперт.
Встречают по одежке
Продавец как минимум должен представительно выглядеть. Не имеет значения, торгует он квартирами, 3D-принтерами, косметикой, компьютерными программами или топорами для лесорубов.
Вне зависимости от сферы деятельности или региона, в котором вы работаете, клиентам всегда приятнее общаться с людьми в свежих выглаженных рубашках, с подстриженными ногтями и в чистых ботинках.
Уровень доверия выше к тем, кто выглядит хорошо.
Если вы наденете костюм, людям будет психологически легче отдать в ваши руки свои кровные деньги. Хотя бы просто потому, что такой внешний вид придает вам статусность и солидность.
Мы продаем будущий образ жизни клиента
Продажа — это обмен денег клиента на его более качественное будущее с вашими товарами и услугами. То есть благодаря продукту, который вы предлагаете, человек почувствует себя красивее, умнее, статуснее, компетентнее, сильнее, богаче; его жизнь станет немного интереснее; отношения — гармоничнее; работа — проще и удобнее…
Об этом и рассказывайте клиенту! Насколько ему будет комфортнее в костюме, сшитом на заказ. Как улучшится его здоровье, если он купит себе абонемент в фитнес-центр. Какими глазами на него будут смотреть любимые женщины, когда он пробежит марафон в школе бега (или на нее любимые мужчины, когда она посетит все SPA-процедуры).
На сколько ему будет удобнее в новом автомобиле.
Важное дополнение: не лгите и не обещайте того, что заведомо неисполнимо. Вы должны отвечать за свои слова. Только так можно получить «клиента на всю жизнь», а заодно обеспечить себя восторженными отзывами и рекомендациями.
Продажа начинается после первого «нет»
Продавец должен бороться с сомнениями и возражениями, которые рождаются в голове клиента. Никто никогда не будет сразу после презентации ваших прекрасных товаров и услуг доставать из сейфа пачку денег и радостно запихивать ее вам в карман.
У людей должны быть сомнения, и они их высказывают в виде возражений: «Дорого», «Нет денег», «Директор не хочет ничего покупать», «Приходите после кризиса» и так далее. Но это не повод сразу сдаваться.
Воспринимайте возражения как подсказки. «Я уже пользуюсь услугами ваших конкурентов» означает «Я не вижу принципиальной разницы между вашими продуктами и продуктами ваших конкурентов».
«Мой муж отказывается платить такие большие деньги за косметические процедуры» переводится как «Я не знаю, какие аргументы можно использовать в разговоре с мужем, чтобы он выделил деньги из семейного бюджета на ваш прекрасный SPA-салон». И так далее.
Считайте, что любое возражение — это просьба: «Дорогой продавец, объясни мне, пожалуйста…»
Боритесь и идите до конца. Продолжайте диалог, пробуйте защитить надежность и выгоды вашего предложения. Иногда так хочется поверить клиенту и после первого же возражения отпустить его восвояси! Но нельзя.
Лучшая импровизация — подготовленная импровизация
Качество продавца определяется его умением жонглировать множеством заученных речевых модулей, называемых скриптами.
Безусловно, не внушает доверия человек, который монотонно бубнит вызубренный текст про свои продукты или услуги, не меняя выражения лица и не проявляя никаких эмоций.
Но заготовленные фразы воспринимаются совсем по-другому, когда продавец окрашивает их выразительностью и действительно верит в выгоды клиента.
Многие критикуют скрипты, считая, что они ограничивают полет творческой мысли. Но классно импровизировать на сцене может только тот актер, который мастерски владеет изученной ролью. Так же и в продажах.
У продавца от зубов должны отскакивать ответы на наиболее вероятные вопросы и возражения. Тогда в нужный момент он сможет четко изложить аргументы, а не мямлить: «Эээ… ну это… как его…»
Подготовка — лучший друг продавца
Всегда готовьтесь к переговорам. Что за клиент? Чем занимается? Что про него известно? Какова история вопроса? Интернет и социальные сети вам в помощь.
Бой выигрывается до его начала.
Почему этот этап столь необходим? Во-первых, если вы потрудитесь что-то узнать о клиенте, то у него ваш профессионализм вызовет как минимум уважение. Во-вторых, готовясь к встрече, продавцы, по сути, создают себе сценарий, по которому могут развиваться переговоры, и повышают свои шансы повлиять на то, что случится.
Дайте попробовать. Это всегда работает!
Далеко не все клиенты решатся отдать вам деньги сразу после вашего визита, какая бы блистательная презентация у вас ни была и как бы уверенно вы ни показывали товар.
Если клиент долго думает, подарите ему возможность бесплатно поработать с вами и самостоятельно оценить преимущества продукта. В этом случае у вас появится хороший повод приезжать или звонить раз в неделю и получать обратную связь.
Передача продукта в опытную эксплуатацию — лучший способ завоевать сердце клиента.
Спустя пару месяцев работы с вами клиент уже окончательно сформирует отношение к продукту. Конечно, вероятность отказа по-прежнему остается высокой, но тогда вы хоть будете уверены, что человек делает выбор осознанно. Попробовал, убедился, что это ему не по душе, — отклонил предложение. Или, наоборот, решил для себя, что бесповоротно влюбился в вас и ваши услуги.
Люди рекомендуют людей
Продавцы часто пытаются заручиться рекомендацией со словами «А есть ли у вас знакомые или друзья, которым был бы полезен мой продукт?» или «Может ли наша компания быть полезной вашим родственникам?» Так вот, это редко срабатывает.
Люди готовы рекомендовать! Но в большинстве случаев именно вас, а не ваши товары и услуги.
Даже если вам не удалось продать товар, просто скажите клиенту такую фразу: «Всегда можете рассчитывать на меня, если у вас возникнут вопросы. И был бы признателен, если бы вы порекомендовали меня как специалиста вашим знакомым или друзьям». А после дайте пару дополнительных визиток.
Ни замечательный продукт, ни уникальная линейка услуг, ни ваша прекрасная компания не сыграют такой роли, как вы сами. Вы тот человек, которого клиент уже немного знает, вы тот человек, который может понравиться его друзьям, и, главное, вы тот, кто способен им помочь. В этом ключ.
Нам нужно решение клиента. Любое!
Есть такие люди, которые не могут принять решение в силу разных обстоятельств. Кто-то боится брать на себя ответственность, кто-то бесконечно пытается взвесить все за и против и так далее. В продажах самые тяжелые клиенты именно такие. Они не говорят да, но и категоричного отказа тоже не дают.
У вас в работе может быть несколько десятков потенциальных покупателей, которые «думают» или ждут чего-то. А продаж нет. В этом случае вам просто необходимо добиться решения от каждого из них.
Если человек откажется от сотрудничества — тоже хорошо! Потому что отрицательный результат гораздо лучше, чем его отсутствие. Вы сможете приостановить работу с этим клиентом, переключиться на кого-то другого и продуктивнее использовать свое время.
Каждый менеджер — в первую очередь личность. В книге «45 татуировок личности» Максим Батырев приводит правила взаимодействия с миром, семьей, самим собой — и все удачи и трудности складываются в картину того, как в любой ситуации оставаться собой и шагать все выше по лестнице саморазвития и карьеры.
Полистать книгу «45 татуировок личности» на сайте →
Тайм-менеджмент: 15 методов эффективного управления временем | РБК Тренды
Если постоянно заваливает работой и домашними делами, возможно, стоит пересмотреть подход к планированию. Управление временем — целая наука. Рассказываем, как работает тайм-менеджмент и как управлять своим временем
Экономист Питер Друкер писал, что менеджмент будет все больше выходить за рамки коммерческих предприятий, где появился в попытке организовать производство вещей.
Тайм-менеджмент — это техники и методы для управления временем. Это самоорганизация и управление собой. Тайм-менеджмент помогает человеку или компании планировать время и экономить ресурсы.
Например, если завалило работой, а вы не знаете, за что браться в первую очередь, следует расставить приоритеты. Матрица Эйзенхауэра помогает разобраться, какие задачи срочные и важные, а какие просто отвлекают.
Чем больше задуманного мы успеваем сделать, тем лучше качество нашей работы и жизни в целом. А в условиях цифровой трансформации и ускорения изменений, четкое распоряжение временем помогает сохранять фокус на целях и не отклоняться от курса.
Принципы тайм-менеджмента
Практически все существующие методы управления временем состоят из трех компонентов: приоритизации, планирования и структурирования.
- Приоритизация. Чтобы выполнить задачу, нужно определить, насколько она срочная, сложная и важная, и только потом приступить к ее выполнению.
- Планирование. Чтобы выполнить задачу, нужно разобраться, когда ее следует сделать и сколько времени на это уйдет.
- Структурирование. Чтобы выполнить задачу, нужно понять, как отслеживать ее выполнение и результаты.
Большая часть техник тайм-менеджмента опирается на структурирование и приоритизацию, и только малая часть — сложная комбинация всех трех принципов. Мы разберем 15 лучших методов тайм-менеджмента: от простых техник к сложным системам управления.
Лучшие методы тайм-менеджмента
1. Подготовка с вечера
Подготовка с вечера подойдет тем, кому трудно вставать рано утром — совет психолога Ника Уигнала [1]. Записывайте рабочие и личные задачи на завтра в конце рабочего дня. Так вы поймете свою нагрузку заранее и распределите задачи без утренней спешки. Можно готовить вечером план задач, рабочую одежду или обед с собой, если вы работаете вне дома.
План задач на завтра можно составлять в блокноте на бумаге или в приложении
2. Хотя бы N минут
Метод помогает справиться с прокрастинацией — откладыванием задач «на потом», даже если это важные или срочные дела. Если вы не хотите ничего делать, попробуйте начать хотя бы с нескольких минут на задачу: пять или десять.
По мнению Джулии Мюллер, профессора Университета Лейпцига, так у человека останется право передумать, и оно повышает чувство контроля над ситуацией.
Он перестает думать, что его принуждают делать что-то, чего он делать совершенно не хочет [2], поэтому дальнейшая работа идет легче.
3. Дедлайны
Ставьте четкие сроки сдачи работы — дедлайны. Понятные сроки стимулируют работать быстрее и помогают справиться с прокрастинацией.
Исследователи Массачусетского технологического института выяснили, что даже самостоятельно установленные дедлайны помогают сдвинуть дела с мертвой точки [3].
При этом такие сроки работают хуже внешних дедлайнов, которые ставит руководитель или конкурсная комиссия. В личных делах внешним куратором может быть друг, коллега или родственник.
4. Поедание «лягушки»
Бизнес-тренер Брайан Трейси предлагает съедать «лягушку» каждое утро [4]— делать самую сложную и неприятную задачу самой первой. С утра мозг меньше нагружен информацией, поэтому вам будет проще справиться с трудным делом. После такой задачи все остальные покажутся пустяковыми и на них по-прежнему останутся силы.
5. Мелкие задачи
Это полная противоположность предыдущему методу. Делайте мелкие задачи — на 1–2 минуты — первыми, по возможности в тот же момент. Например, проверьте почту и оборудование, отправьте запросы или раздайте задачи. Это правило взято из метода Getting Things Done (GTD) бизнес-тренера Дэвида Аллена [5].
6. Автофокус
Метод «автофокуса» подойдет людям, которые часто работают с задачами без дедлайна. Два предыдущих принципа обязывают выбирать дело, и это чувство обязанности вызывает отторжение.
Автор метода Марк Форстер считает [6], что сначала следует выписать все дела в единый список, а потом медленно его прочитать, пока не захочется остановиться на одной задаче. Объем задачи не имеет значения, важнее желание сделать ее прямо сейчас.
Если получилось завершить дело сегодня — вычеркните его. Не получилось — перенесите в конец списка, и прочитайте его заново.
7. Сделайте это завтра
Автор книги «Сделай это завтра» [7] Марк Форстер рекомендует не браться за срочные задачи сразу, а откладывать их на завтра. Для этого нужно вести закрытые списки дел. В закрытый список невозможно добавить новую задачу, но можно занести в список на следующий день. Такой подход помогает сохранять фокус на текущих делах и делать только свою работу.
Форстер разделяет «свою настоящую работу» и «занятость». Настоящая работа помогает продвигаться в бизнесе или профессии. Здесь вы полноценно применяете свои навыки и знания. Часто выходите из зоны комфорта — делаете то, чего не делали раньше. Работать по-настоящему сложно, такая работа может вызывать небольшое сопротивление.
Занятость появляется, когда вы откладываете настоящую работу ради мелких задач. Деятельность — не то же самое, что действие. Если работа вызывает ощущение перегруженности, но не кажется сложной, — скорее всего, это занятость. Настоящая работа бывает сложной, но не заставляет чувствовать себя «белкой в колесе».
8. Деление большой задачи
Эту технику также называют поеданием салями или слона по кусочкам. Глобальная задача может испугать объемом. Чтобы к ней приступить, следует разложить большую задачу на небольшие этапы, декомпозировать.
Например, «запуск нового проекта» звучит громко и давит ответственностью. Но когда в нем появляются конкретные шаги, становится проще: «начать исследование аудитории» → «поговорить с Сашей по пунктам анализа» → «изучить результаты» → «подготовить макет по результатам исследования».
Задача «обрастает» конкретикой и уже не кажется невыполнимой миссией.
9. Одна задача в один промежуток времени
Многозадачность в интеллектуальном труде не работает. В 2009 году исследователи из Университета Стенфорда провели эксперимент [8].
Они выяснили, что когда человек делает несколько интеллектуальных дел одновременно, например, читает и разговаривает по телефону, то хуже запоминает и содержание разговора, и прочитанное. При этом не может определить, какая информация была важной, а какую можно было опустить.
Если человек работает только над одним делом в один промежуток времени, он лучше справляется с задачей и хорошо запоминает информацию.
10. Методы фиксированного времени
Сюда относят методы работы по таймеру. Если завести привычку работать по таймеру, вы будете знать цену своему времени, работать продуктивнее, научитесь управлять ожиданиями, натренируете силу воли и предотвратите выгорание.
Техника Pomodoro. Метод помидора — это «система 25 минут» Франческо Чирилло. «Помидором» называют отрезок времени в 30 минут — 25 минут на работу и пять минут на отдых. Вы работаете 25 минут, делаете пятиминутный перерыв, затем снова уходите в работу. Через каждые четыре повтора — перерыв 30 минут.
Кстати, таймер называется «помидорным» потому, что Франческо Чирилло вначале использовал небольшой кухонный таймер в виде помидора.
Чаще всего таймер Pomodoro выглядит так ( bakunin.com)
Метод «90 на 30» Тони Шварца [9] и метод «52 на 17», который появился в результате исследования сервиса The Muse [10], строятся по похожему принципу. Первое значение — время в минутах, которое нужно отводить для работы, второе — время для перерыва.
Можно сказать, что это модификация дедлайнов, но в них жестко ограничивается само время на работу. Обилие коротких перерывов помогает «разгружать мозг», сменить деятельность и отвлечься.
Если хотите попробовать методы на практике, помните, что в них одинаково важны не только промежутки работы, но и промежутки отдыха. Чтобы методы работали, важно отдыхать и возвращаться к задаче в установленное время.
11. Принцип девяти дел
Этот метод основан на иерархии задач. Согласно принципу, в течение дня нужно «закрыть» одну крупную задачу, три задачи поменьше и пять мелких. Подходят дела вроде подготовки к встрече с будущими клиентами, и задачи попроще, например покупка корма питомцу. Так домашние дела не пропадают из вида и входят в расчет собственной нагрузки.
Вариация этого метода — «принцип трех дел» Криса Бейли [11]. Этот метод поможет тем, кто легко погружается в рутину и не уделяет должного внимания своим долгосрочным целям.
По мнению Бейли, нужно завершать три дела в день, которые приближают вас к достижению глобальной цели.
Например, час в день делать грамматические упражнения на английском или сформировать заявку на стипендию, если ваша глобальная цель — учеба за рубежом.
12. Канбан
Канбан — это метод организации работы, чтобы распределять нагрузку между людьми и делать работу точно в срок. Метод помогает видеть нарастающий темп работы и ничего не забывать.
Классический канбан — это таблица с тремя столбцами «Нужно сделать», «В работе» и «Сделано». Но столбцов может быть и больше, например, по количеству этапов в вашем проекте или на производстве, а их названия также могут меняться по усмотрению компании.
Все дела по умолчанию заносятся в первый столбец отдельной строкой или на отдельном стикере, карточке. Потом они перетаскиваются из одного в другой, пока, не попадут в последний столбец. Благодаря такому «перетаскиванию» можно легко отследить прогресс отдельного человека и всей команды.
13. Хронометраж
Экономист и автор книг по тайм-менеджменту Глеб Архангельский считает, что в основе планирования — понимание, где время расходуется эффективно, а где не очень. Архангельский предлагает планировать в три этапа.
- Зафиксировать. В течение нескольких недель раз в один-два часа фиксируйте выполненные задачи и время, которое понадобилось на их выполнение. Дела на две-три минуты можно опустить. Цель этапа — фиксация, стороннее наблюдение за собой.
- Найти важное. По прошествии этих недель отметьте в той же тетради, когда время было потрачено с пользой, когда можно было сделать задачу быстрее, а когда время пропало впустую.
- Планировать. Скорректируйте расписание и процесс работы на основе своей статистики.
14. Матрица Эйзенхауэра
Система ведения дел и приоритизации, которую придумал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр в середине XX века. Все текущие и будущие дела распределяют по четырем категориям матрицы в зависимости от их срочности и важности. Матрицей сложно пользоваться постоянно, но можно периодически к ней возвращаться, если завалило работой и домашними делами. Вот как ей пользоваться.
Матрица Эйзенхауэра
- Важно и срочно — сделать. Это задачи с дедлайнами. Например, завершить проект для клиента, отправить черновик статьи, ответить на важные письма, забрать детей из школы. Если их не сделать, это чревато неприятными последствиями.
- Важные и несрочные — запланировать. Это дела без крайнего срока, которые, нужны для вашего роста. Например, сходить в спортзал, заняться изучением иностранного языка, пойти на нетворкинг-сессию. Такие дела нужно планировать заранее, чтобы не потерять.
- Неважные и срочные — делегировать. Рутина, которая не требует специфических навыков. Например, выложить посты в блог, приготовить еду, сделать рассылку для коллег, поставить одежду в стирку. Эти задачи стоит делегировать, чтобы освободить время для важных и срочных.
- Неважные и несрочные — удалить. Это занятия, которые не приносят пользы в работе и не помогают достигать цели. Например, листать ленту в соцсетях, играть в видеоигры, смотреть телевизор. Такие дела забирают много времени, поэтому их нужно контролировать или отказаться вовсе.
15. Тайм-менеджмент по хронотипу
Метод подойдет тем, кто хочет составить для себя идеальный распорядок дня. Кандидат медицинских наук и клинический психолог Майкл Бреус считает [12], что существует четыре хронотипа. У каждого из них свое идеальное время для пробуждения, пик продуктивности и режим сна:
- «Медведи». Им комфортно просыпаться с 7 до 11 утра, пик продуктивности приходится на период с 11 до 18 часов, а отход ко сну должен быть не позднее 23 часов.
- «Львы». Могут просыпаться без будильника с 5:30 до 10 утра, наиболее продуктивны с 10 до 17, уйти на боковую им лучше до 22:30.
- «Волки». Очень тяжело встают по утрам, их время с 7:30 до 12 часов, эффективно работают до 20 часов и легко уходят спать в 00:00.
- «Дельфины». Люди с беспокойным режимом сна, поэтому даже если они встают с 6 до 10, могут легко заснуть обратно. Чтобы уснуть к полуночи, им нужно убрать любые экраны за два часа до сна. Пик их активности — с 10 до 18 часов.
Бреус считает: если подстроить личное и рабочее расписание под собственные биоритмы, качество жизни станет намного лучше.
Приложения для управления временем
Эти приложения пригодятся, чтобы управлять задачами. Они подходят для большинства методов тайм-менеджмента из нашего списка.
- Focus To-Do — таймер Pomodoro и таск-менеджер одновременно.
- Trello — канбан-доска для личных нужд и работы в команде.
- Forest — таймер для телефона: пока вы не трогаете свой смартфон, на его экране растет дерево. Стоит вам разблокировать его в неположенное время, дерево погибает.
- Notion — база данных для хранения и систематизации практически любой входящей информации.
- Todoist — планировщик, который можно настроить под разные методы планирования, в том числе матрицу Эйзенхауэра.
- SingularityApp — таск-менеджер, который умеет переделывать письма из электронной почты в задачи.
Эти книги дополняют статью и раскроют техники подробнее.
Стратегии поведения по отношению к партнерам
Для описания типов поведения К. Томасом были выделены два показателя: — ориентация человека на интересы других людей;
— внимание к своим собственным интересам.
По соотношению направленности на себя и направленности на партнера можно судить о развитии стратегии взаимодействия человека. Стратегия взаимодействия – это совокупность доминирующих особенностей поведения человека в отношениях с другими людьми, проявляющихся в той или иной социальной ситуации.
Выделяют 5 основных стратегий взаимодействия.
Соперничествозаключается в стремлении человека добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому. Конкуренция и соревнование представляют собой виды соперничества. Данная стратегия часто ведет к конфликту, поскольку соперничающие субъекты стремятся добиться своего любой ценой, настойчиво защищая свою точку зрения.
Компромиссзаключается в стремлении субъектов взаимодействия идти на взаимные уступки и реализовывать свои интересы с учетом интересов противоположной стороны. В большинстве социальных ситуаций взаимодействия используется именно эта стратегия, так как социальные ситуации редко бывают благоприятны настолько, чтобы интересы обеих сторон были удовлетворены полностью.
Сотрудничество –это стратегия взаимодействия, позволяющая партнерам придти к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
Это довольно редко встречающаяся стратегия, так как для ее реализации необходимо сочетания нескольких условий: 1) относительно благоприятная социальная ситуация; 2) психологическая совместимость участников взаимодействия; 3) их желание идти навстречу друг другу.
Приспособление – это жертвование собственными интересами ради интересов другого человека.
Для избеганияхарактерно как отсутствие стремления к удовлетворению интересов другого человека, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.
Первые три стратегии – соперничество, компромисс и сотрудничество относятся к активным стратегиям, свойственным инициативным и предприимчивым людям, уверенным в своих силах. Индивиды с менее активной социальной позицией и сниженной самооценкой, скорее всего, выбирают стратегии приспособления и избегания.
Стили взаимодействия
С.Л. Братченко под стилем взаимодействия понимает индивидуальную модель межличностного общения, предпочитаемую конкретным человеком.
Критерии выделения стилей: соотношение позиций собеседника (свобода, власть, подчинение); степень взаимопонимания; результаты, последствия и возможности взаимодействия.
Таблица 2. Стили межличностного взаимодействия (по С.Л. Братченко)
| Стиль | Соотношение позиций | Степень взаимопонимания | Возможности |
| Диалогический | Полное равноправие, обоюдная свобода, доверие, уважение | Высокий уровень взаимопонимания | Максимальные возможности для самораскрытия, саморазвития обоих партнеров |
| Авторитарный | Неравноправие в отношениях, власть одного над другим | Нежелание понимать и сопереживать, требование быть понятым | Отсутствие возможностей для одного при максимальных возможностях для другого |
| Манипулятивный | Неравноправие в отношениях, власть одного над другим | Стремление скрыть свою позицию и желание раскрыть уязвимые стороны партнера | Развитие за счет другого |
| Альтруистический | Неравноправие в ущерб себе | Стремление к пониманию, сопереживанию; игнорирование своих проблем | Возможности развития собеседника за свой счет |
| Конформный | Отсутствие собственной позиции, присоединение к мнению партнера или группы | Стремление к некритическому согласию | Отсутствие возможностей для саморазвития |
| Индифферентный | Прагматическая позиция | Игнорирование психологических проблем взаимодействия | Отсутствие возможностей для развития другого |
Типы взаимодействий
Наиболее распространенным является дихотомическое деление всех возможных видов взаимодействий на два противоположных вида: кооперацию и конкуренцию.
Кооперация, или кооперативное взаимодействие,означает координацию единичных сил участников (упорядочивание, комбинирование, суммирование этих сил). Важным показателем кооперативного взаимодействия является включенность в него всех участников совместной деятельности.
- Выделяют три вида кооперативного взаимодействия:
- Ø объединение индивидуальных усилий (например, учителя в одной школе);
- Ø последовательная совместная деятельность (например, конвейер);
- Ø собственно совместная деятельность (например, актеры, играющие в одном спектакле)
Конкуренция заключается в соперничестве. Наиболее яркой формой конкуренции является конфликт.
Конфликт – это – противоречие, возникающие между людьми по значимым для них аспектам взаимодействия и нарушающее их нормальное взаимодействие, а потому вызывающее со стороны участников конфликта определённые действия по разрешению возникшей проблемы в своих интересах.
К основным характеристикам конфликтов можно отнести следующие:
1. Конфликт – это распространённая черта социальных систем, он неизбежен и неотвратим, а поэтому должен рассматриваться как естественный фрагмент человеческой жизни. Конфликт должен быть принят как одна из форм нормального человеческого взаимодействия.
2. Конфликт не всегда и необязательно приводит к разрушениям. Наоборот, это один из основных процессов, служащих сохранению целого. Конфликт – это не всегда плохо.
3. Конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности: Конфликт-изменение-адаптация-выживание
Если мы перестанем воспринимать конфликт как угрозу и начнём относиться к нему как к сигналу, говорящему о том, что надо что-то изменить, мы займём более конструктивную позицию.
4. Конфликт может быть управляем, причём управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные возможно усилены. Конфликт представляет собой ту область, с которой можно и нужно работать.
- Выделяют конструктивные и деструктивные функции конфликта.
- Конструктивные функции конфликта:развивающая функция – он выступает источником развития, совершенствования процесса взаимодействия; познавательная функция – обнаруживает возникшее противоречие; инструментальная функция – призвана разрешить противоречие; перестроечная функция – имеет объективные последствия, связанные с изменением обстоятельств.
- Деструктивные функции конфликта:
- § в конфликтной ситуации почти все люди испытывают психологический дискомфорт, напряжение, подавленность или чрезмерное возбуждение;
- § нарушается система взаимосвязей;
- § понижается эффективность совместной деятельности.
Н.В. Гришина выделяет следующие типы конфликтов.
v Социальный (процессы, которые протекают на уровне макроструктур) – это такой социальный процесс или ситуация, в которых одна социальная группа находится в сознательной оппозиции по отношению к одной или более другим группам, поскольку эти группы преследуют несовместимые цели.
v Социально-психологический (на уровне межгруппового и межличностного взаимодействия). Речь идёт о малых группах – находящихся в непосредственном взаимодействии или на уровне взаимодействия личностей, их интересов и т.д.
v Психологический (внутриличностный уровень) Столкновение различных личностных образований (мотивов, целей, интересов), представленных в сознании индивида соответствующими переживаниями. Основное условие психологического конфликта – это субъективная неразрешимость ситуации.
Альтруизм и агрессия
Альтруизм –мотив оказания кому-либо помощи, не связанный сознательно с собственными эгоистическими интересами (Майерс Д., 1997).
Согласно теории социального обмена Дж. Хоманса, оказание помощи. Подобно любому поведению в обществе, мотивируется стремлением минимизировать расходы и увеличить, насколько возможно, доходы. Другие представители этого направления считают, что подлинно альтруистическая обеспокоенность положением других также может мотивировать людей (Майерс Д., 1997).
Теория социальных нормописывает две общественные нормы, которые мотивируют альтруизм: норма взаимности и норма социальной ответственности. Норма взаимности побуждает людей отвечать на помощь помощью и не вредить тому, кто нам ее оказал.
Норма социальной ответственности вынуждает оказывать помощь нуждающимся, даже если они не в состоянии ответить тем же (Майерс Д., 1997). Ф. Зимбардо, М.
Ляйппе считают, что повторное проявление альтруизма может стимулировать социальная норма, которую они назвали «правило чувства долга» или «правило последовательности»: просьба о маленьком одолжении часто заставляет человека проявлять альтруизм (Зимбардо Ф., Ляйппе М., 2000).
Эволюционная теорияпризнает два типа альтруизма: преданность роду и взаимность (Майерс Д., 1997).
Можно выделить несколько факторов, способствующие оказанию помощи:
1. Число очевидцев. Чем больше число очевидцев чрезвычайной ситуации: а) тем, меньшая их доля замечает случившееся; б) тем меньше они склонны рассматривать ее как чрезвычайную; в) тем меньше они склонны брать на себя ответственность по ее разрешению;
2. Влияние эмоций. Люди склонны помогать, когда они: а) чувствуют вину перед кем-то; б) опечалены; в) счастливы;
3. Религиозность стимулирует оказание помощи;
4. Влияние ситуации. Стимулирует проявление альтруизма: а) пример окружающих, оказывающих помощь, б) наличие свободного времени.
Агрессия – мотивированное поведение, противоречащее нормам и правилам сосуществования людей в обществе, наносящее вред объектам нападения (одушевленным и неодушевленным), приносящее физический ущерб людям или вызывающее у них психологический дискомфорт (отрицательные переживания, состояние напряженности, страха, подавленности и т.д.) (Чернова Г.Р., 2005).
Практически все теории человеческой агрессии можно разделить на две большие группы. Первую группу составляют те теории, которые рассматривают агрессию как видовое поведение. Вторую – те, которые рассматривают агрессию как проявление индивидуальности личности, то есть в качестве агрессивности.
Представители инстинктивистской теории, или теории влечения (З. Фрейд, К. Лоренц и др.) полагают, что агрессия возникает потому, что человеческие существа генетически или конституционально “запрограммированы” на подобные действия.
С точки зрения бихевиористов(А. Бандура, Л. Берковиц и др.), агрессивное поведение, как и другие формы поведения, является благоприобретенным и определяется тем, что человек стремится добиться максимального преимущества.
Фрустрационная теория Дж.
Долларда возникла как противопоставление концепции влечений: здесь агрессивное поведение рассматривается как ситуативный, а не эволюционный процесс, то есть агрессия – это не автоматически возникающее в организме человека влечение, а реакция на фрустрацию: попытка преодолеть препятствие на пути к удовлетворению потребностей, достижению удовольствия и эмоционального равновесия.
Как эффективно решать конфликты – разбор стратегий известного конфликтолога на личном опыте — Карьера на vc.ru
Автор телеграмм-канала про софт-скиллы Игорь Демишев разобрал на собственном опыте классические стратегии поведения в конфликтных ситуациях. В конце статьи шпаргалка по алгоритму поведения в конфликтных ситуациях.
{«id»:125152}
Конфликты — часть нашей повседневной жизни. От того, насколько успешно мы справляемся с такими ситуациями, напрямую зависит то, качество нашей жизни и насколько добиваемся своих целей.
Конфликтологи Кен Томас и Ральф Килман создали модель, описывающую основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Для хорошего лидера/менеджера/руководителя особенно полезно знать эти стратегии поведения в конфликтах. Тогда вы не только сможете системно и последовательно добиваться своих целей даже в сложных ситуациях, но и направлять свою команду в нужное русло.
Главное правило в конфликте – осознанно выбирать линию вашего поведения и помнить в том числе про влияние отношений с человеком на ваши долгосрочные цели
Итак, Томас-Килман разделили стратегии по двум шкалам: ориентацию на свои потребности и стремление учитывать интересы других людей. На основани этих критериев они выделили пять стратегий. Для удобства я так же разбил их на активные (те, которые требуют от вас ресурса для решения) и пассивные (которые требуют минимальных затрат энергии).
- АктивныеАктивные стратегии подразумевают нахождение оптимального способа достичь ваших целей, но стоят ваших ресурсов.1. Компромисс2. Сотрудничество3. Соперничество
- ПассивныеПассивные стратегии в первую очередь нужны для «дешевого» решения не важных вопросов. 1. Уступка2. Избегание
Как можете увидеть на иллюстрации, я предпочитаю большинство конфликтов решать с помощью сотрудничества или компромиссов.
В моём случае такое поведение сформировалась до того, как я узнал об этой модели, на моём собственном опыте (только руководства ~7 лет).
Но та же классика вроде Дейла Карнеги только укрепляет убежденность в правильном распределении выбираемых вариантов решения конфликтов.
Далее про каждую стратегию подробнее.
Я считаю, что само по себе избегание хорошо либо в случае, когда вы этим самым выиграете себе время чтобы осознанно перейти к другой стратегии, либо когда конфликт не стоит потраченных на него сил и вы не собираетесь далее поддерживать отношения с человеком.
Один из моих любимых способов использования данной стратегии — избегание конфликта с последующим переходом в сотрудничество. Я начал применять этот метод довольно давно, скорее в силу индивидуальных особенностей. А недавно я добрался прочесть книгу Дейла Карнеги «Как заводить друзей и оказывать влияние на людей». Там он пропогандирует именно такой подход.
Единственный способ получить преимущество в споре — уклониться от него.
По его методологии, построение долгосрочных отношений с людьми в подавляющем большинстве случаев перевешивают выгоду от возможной локальной победы. Споры разрушительно влияют на отношения. Я не столь категоричен, но куда мне тягаться с мэтром софт-скиллов.
Но умение избегать конфликтов — довольно сложный навык. Чтобы им овладеть, нужно уметь внимательно воспринимать позицию другого человека и тщательно анализировать другие точки зрения. Есть конкретные вещи, которые могут в этом помочь:
- Думать о последствиях спора:- Привлечет или оттолкнет ли исход спора оппонентов от меня.- Выиграю ли я этот спор или проиграю? — Какую цену придется заплатить за участие в споре? А за выигрыш?
— Если я проиграю локально, какова будет моя долгосрочная выгода?
- Давать обеим сторонам время на размышления (если позволяет время). Например, договариваться о встрече на следующий день.
- Научиться общаться спокойно, даже если оппонент не следует этому правилу и вообще вас бесит.
- Задавать себе следующие вопросы:- А что если мой оппонент прав полностью или частично?
— Есть ли достоинства у его позиции?
Всегда ли эффективно работает этот метод? — Нет. Есть случаи, когда прямой конфликт или другие стратегии более эффективны. Избегание не подходит, когда нужно быстро принять решения и цена промедления слишком велика. Вы же не станете, например, избегать конфликта, если на кону будет здоровье вас или ваших близких?
Избегайте конфликта, когда вам нужно выиграть время или конфликт не стоит потраченных на него сил
Она же приспособление. Эта стратегия подразумевает уступки опонненту, чтобы не допустить конфронтации. Отличается от компромисса тем, что вы полностью игнорируете свои подребности и действуете согласно плану оппонента.
Несмотря на то, что обычно такую стратегию неосознанно применяют неуверенные в себе люди, я считаю её важным инструментом и осознанного менеджера. Все просто — применяйте её в не принципиальных для себя вопросах. Так вы сэкономите кучу энергии для действительно важных вопросов.
Но важно не переусердствовать. Если вы очень часто будете прибегать к этой стратегии, это могут счесть за слабость. Или если вы начнете по принципиальным для себя вопросам принимать пассивную позицию, то начнёте подвергаться воздействию негативных эмоций.
Уступайте, когда вопрос конфликта для вас не принципиален и не важен. Но не переусердствуйте, чтобы это не посчитали за слабость
Наиболее желаемыми стратегиями являются сотрудничество или компромисс, т.к. подразумевают наиболее конструктивное поведение обеих сторон.
Допустим, вы послушали прошлый совет и в наиболее остром пике конфликта придерживались стратегии избегания, давая оппоненту «выпустить пар». Далее важно вовремя включиться и найти точки соприкосновения с противоположной стороной. Для этого нужно ответить на вопросы:
- Важен ли для него объект конфликта?
- Какие цели он преследует? Каковы его интересы?
- Какие ценности для него важны? Какие вопросы являются для него принципиальными?
- Какими ресурсами для решения конфликта он обладает?
- Как обычно человек себя ведет в конфликтных ситуациях?
- В каких вы с ним отношениях?
Далее, в зависимости от ответов на все эти вопросы и ваших знаний об оппоненте, вы можете предположить, какую стратегию он выберет. А обладая этой информацией вы уже точнее сможете отстраивать своё поведение.
Кроме того, важно найти возможные взаимоисключающие интересы, чтобы понять, нужно ли будет идти на взаимные уступки (компромисс), или можно будет добиться полного удовлетворения сторон (полноценное сотрудничество).
На работе например, я чаще всего применяю переход в сотрудничество через поиск общих KPI или другой взаимной выгоды. Если такого не находится, пытаюсь зайти через выстраивание хороших отношений или формальные договоренности. И только в последнюю очередь эскалирую вопрос выше. Эта тактика очень редко даёт осечки)
Основной критерий для выбора между сотрудничеством и компромиссом — наличие взаимоисключающих интересов у сторон
Соперничество подразумевает, что вы максимально продавливаете свои интересы, возможно в ущерб интересам вашего оппонента.
Основные инструменты этой стратегии:
- Жесткий контроль ситуации и действий оппонента
- Давление на оппонента
- Создание перевеса в свою сторону любыми средствами
- Провокации оппонента на совершение ошибок
- Избегание (конструктивного) диалога с оппонентом
Некоторые инструменты находятся в «серой» зоне этики. Многие ведут к ухудшению отношений с вашим оппонентом. Поэтому когда я применяю данную методику, я очень аккуратно выбираю инстурменты, которые буду использовать. Это позволяет в последствии легче вернуться к стандартной для меня стратегии сотрудничества.
Например, я применял соревновательную стратегию решения конфликта в условиях сжатых сроков запуска проекта. Тогда нужно было быстро принять решение и максимально сократить сроки на создание продукта.
В этой ситуации я просто поставил человека перед фактом, что мы будем действовать определенным образом. Если его команда не успеет сделать свою работу, мы запустим проект без той части.
Я мог себе это позволить на тот момент, т.к. был ответственным за результат проекта, хорошо понимал почему такое решение лучше для бизнеса, заручился поддержкой у главного стейкхолдера. Если бы я этого не сделал, то увяз бы в диалоге с руководителем той комманды, т.к. он довольно искуссный переговорщик. Это привело бы к срыву сроков и демотивации команды, которая и так работала на пределе.
В итоге смежная команда ускорилась и они успели сделать всё самое важное. На второстепенное мы честно забили, и не пожалели об этом решении. Но в моменте это привело к ухудшению наших отношений с их руководителем — это та цена, которую пришлось заплатить.
Используйте соперничество, когда конфликт нельзя решить конструктивно, вы уверены, что победите и принимаете риски испортить отношения с оппонентом
На последок поделюсь обещанным алгоритмом выбора стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Как вы могли запомнить из картинки в начале статьи, я советую в 60% случаев использовать компромисс или сотрудничество, в 20% избегания и еще по 10% оставляю на соперничество и уступки.
Возможно цифры немного надуманные и в реальности все намного сложнее. Но для базового выбора стратегии вполне подойдет и этот вариант. Пользуйтесь на здоровье!
Пишите в комментарии, если у вас есть что рассказать про решение в конфликтных ситуаций!
#конфликты #коммуникации #soft_skills #софтскиллы #переговоры
Загрузка...
